<p>Al cabo de 2009, pues, las aerolíneas luchaban por sobrevivir a un año con pérdidas proyectadas en US$ 9.000 millones e ingresos cediendo de US$ 528.000 a 448.000 millones. Sólo Lufthansa parece bien encaminada con vistas al nuevo año. “Las compañías deben aprovechar esta crisis como oportunidad para mejorar servicios”, afirma Giovanni Bisignani, director gerente de la Asociación Internacional del Aerotransporte (AIA).”Eso significa redimensionarse, reciclarse o achicarse”. <br />
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Para sobrevivir, por ejemplo, los agentes de viajes están redefiniendo modelos de negocios y ofrecen servicios de calidad a quienes puedan pagarlos. Como apunta el Institut européen d’administration des affaires (Insead, París), mientras el sistema distribuidor occidental cobra cuatro dólares por operación, la alianza china TravelSky hace lo mismo por cincuenta centavos.<br />
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“Las relaciones entre aerolíneas privadas y gobiernos también requieren replanteos”, apunta Bernard Gustin (Brussels Airlines), que Lufthansa ha tomado parcialmente. Este directivo revela que su empresa ha tenido 30% menos pasajeros en 2009, esencialmente gente de negocios. Las compañías usuarias han limitado gastos de viajes, lo cual se nota en el abandono de la clase ejecutiva en favor de la económica. <br />
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Desde septiembre, la cantidad de pasajeros repunta, pero siguen disminuyendo los valores por ese traspaso a económica. De acuerdo con Gustin, BA ha reducido 15% su capacidad y negoció un congelamiento salarial. Al mismo tiempo, crea promociones innovadoras para estimular demanda.<br />
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Los terminales también fueron afectadas por el bajón de 2008/9. Era obvio, pues comparten pasajeros y tienen intereses comunes, como servicios en tierra, seguridad, eficiencia, control de costos o responsabilidades ambientales. La onda depresiva llegó exactamente cuando el sector levantaba vuelo en lo atinente a erogaciones de capital, respondiendo a una tremenda demanda de los pasajeros. Sin embargo, los aeropuertos no pueden, como las aerolíneas, contraerse y expandirse velozmente.<br />
James Cherry –Aéroports de Montréal- fue claro. “La propia naturaleza de esas instalaciones, intensivas en capital a largo plazo, dificulta mucho hacer amplios recortes en medio de una crisis como ésta, tan repentina”. Pese a ello, “pensamos constantemente a diez, veinte, hasta treinta años vista, pero sabemos que las presentes turbulencias no se superarán fácilmente”.<br />
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Algunas estrategias al respecto son ya claras. Ambiciosas fusiones y adquisiciones han producido supercompetidores. Entre ellos, Lufthansa-Swiss-Austrian; AirFrance-KLM; Delta-Northwest, o Cathay-Pacific-Dragonair.<br />
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En Estados Unidos, las compañías han recortado capacidad rápidamente. Si bien cada empresa debe adoptar sus propias decisiones, todas tienen que compatibilizar capacidad, caída de demanda y compra de aviones. Unas 3.000 unidades, 17% de la actual flota, están programadas para entrega de ahora hasta 2012. Naves pedidas en buenos momentos quizá lleguen a las líneas en coyunturas recesivas o estancadas: tornarlas rentables será un desafío.<br />
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La quiebra de la aerolínea japonesa afecta al negocio
Ventas y ganancias y rendimientos en picada, pasajeros molestos por chequeos y la sombra de bancarrotas pesan. El concurso de Japan Airlines y sus US$ 12.900 millones en rojo eran lo que faltaba para completar un panorama crítico.
