En general, algunos expertos estiman que General Motors está lejos de una convocatoria. Creen que la empresa cuenta con un equipos de managemtn talentoso, pero una serie de errores y fracasos justifica los resquenmores de Wall Street. Los optimistas cifran el futuro en algunos nuevos modelos. No obtante, la firma acaba de hacer más de lo mismo: elevar incentivos de todo tipo, que reducen el precio final de sus productos y, con él, los ingresos.
En realidad, las utilidades del grupo se cifran en su subsidiaria financiera, GM Acceptace Corporation. Pese a ello, algunos analistas se animan a afirmar que la compañía vale mucho más de cuanto una capitalización bursátil de “apenas” US$ 18.000 millones.
Claro, no todos los participantes en un reciente panel de la Wharton School ben las cosas tan en positivo. Para que la empresa sobreviva y prospere –señalan los más cuatos-, hace falta no sólo un puñado de modelos seductores sin, además, una drástica reforma estructural y psicológica. GM debe aprender a pensar en chico –algo que nunca intentó- y resignarse a un papel más modesto, aunque significativo, en el negocio automotor global.
“Si la compañía hubiese advertido, años atrás, que su participación en el mercado norteamericano afrontaba una erosión inevitable, habría encarado pasos estratégicos para reorganizarse por cuenta propia”, señalaba el experto John MacDuffie. “Tal como han marchado las cosas, GM se achica por presión de competidores y condiciones macroeconómicas, factores sobre los cual no tiene control”.
De acuerdo con el docente de Wharton, “ajustes a tendencias de mercado demasisado lentos o tímidos han perpetuado estrategias a la postre contraproducentes”. A cada retroceso, los directivos insistian, desafiantes, en que se volvería al 37& o al 33% o al 30% de participación. Hoy ésta llega a apenas 25,6%, contra el aun más magro 18,2% de Ford Motor.
MacDuffie también codirige el International Motor Vehicle Program (programa internacional para automotores), que mantiene una red de investigadores terciarios alrededor del mundo, financiada por las mayores automotrices y sus proveedores. A su criterio, “el pensamiento íntegro de GM se basa en economías de escala, donde las fábricas operan a capacidad total y las ventas suben. Esta tesitura muestra signos de deterioro desde hace rato, pues los rivales de Asia oriental vienen absorbiendo crecientes porciones de mercado en Estados Unidos y la Unión Europea.
Duros de aprender
Por ejemplo, GM demora en reconvertir plantas para que produzcan varios modelos cada una. Dado que esa opción es cara de aplicar, la empresa ha vacilado demasiado tiempo. Su política regresiva se nota en el segmento de vehículos utilitarios deportivos (VUD). Cuando estaban de moda, vendía y era todo miel sobre hojuelas pero, al surgir resistencias entre público (los equivalentes japonese eran más atractivos), la compañía entró en un callejón sin salida y empezaron las disputan en la cúpula.
“La ciega creencia en el volumen sólo ha genetado decisiones equivocadas” señala MacDuffie. “Como los costos laborales son fijos y no tienen relación directa con las ventas, la idea era mantener las fábricas constantemente ocupadas. La estrategia no carece de lógica, pero se les fue la mano. Entertanto, tardaban demasiado en renegociar convenios colectivos de trabajo donde figuras cláusulas atinentes a jubilaciones y prestaciones sociales”. En síntesis, eran severas fallas de management y planeamiento, típicas del sector.
Otros expertos sostienen que la empresa es en exceso conservadora y no lo bastante creativa. En términos de diseño e ingeniería, las tres grandes (GM, Ford, Chrysler) se han retrasado respecto de japonese y surcoreanos. Hace poco, Chrysler desarrolló una estrategia de producto más innovadora, coas que GM y Ford hesitan en imitar.
Gerald Meyers, útimo jefe de la extinta American Motors –compartía ne tiempos de las “cuatro grandes”-, también prevé que las porciones de mercado sigan achicándose. “En unos diez años, la industria norteamericana estará tan fragmentada como hoy lo está la europea. Cada compañía pelerrá para tener no más de 15% del mercado. Ninguna podrá superar esa cota mucho tiempo… si la obtiene”.
¿Bancarrota?
Meyers y MacDuffies coinciden en que, de todos modos, General Motors no está cerca de pedir concuros según el título XI de la ley federal de quiebras, que protegen a las compañías de sus acreedores mientras se restructuran. La firma dispone de US$ 20.000 millones en caja y tiene acceso a otro monto igual. Cabe recordar, empero, que su endeudamiento a mediano y largo plazos pasa de US$ 270.000 millones.
Volviendo al mercado, durante bastante tiempo GM no ha conseguido diseñar vehículos lo bastante atractivos para que la gente acepte pagar precios suficientes para dar utilidades razonables. Hace poco, la tibia recepción del público al Pontiac G6 y el Chevroret Cobalt frustró esfuerzos publicitarios. Hoy, es meláncólico ver ambos modelos estruendosamente “presentado” en canales como Sony o Warner, cuyas señales latinoamericanas pasan esas cortos con notable retraso (igual que casi todo lo demás).
Este año, aparecerá otra jugada fuerte de GM, la Pontiac Solstice, una “voiturette” de aspecto deportivo. LA firma tiene en cvarpeta novedades para 2006 y 2007. Lamentablemente, insisten en incluir VUD de gran porte, que el público tal vez rechace debido a los precios de combustibles. Además, los competidores japoneses y europeos (en especial el Peugeot 707) han copado la parada. “No es sensato volver a determinado tipo de autos –observa MacDuffie- sólo para superar el Camy de Toyota, el Accord de Honda o el Passat de Volkswagen”.
También Meyers destaca la “cultura de la empresa” como barrera para hacer reformas. “En décadas anteriores, GM era dinámica y muy exitoss. Por tanto, la compañía cree que los triunfos pasados se repetirán hoy. Pero las cosas ya no son así”. El ejecutivo jubilado dice admitar todavía a gente como Richard Wagoner (CEO), John Lutz (vicepresidente) o John Divine (director financiero). Pero los tres han ido de fracaso en fracaso y los costos laborales no explican errores estratégicos tan graves como el frustrado acuerdo Fiat Auto.
En general, algunos expertos estiman que General Motors está lejos de una convocatoria. Creen que la empresa cuenta con un equipos de managemtn talentoso, pero una serie de errores y fracasos justifica los resquenmores de Wall Street. Los optimistas cifran el futuro en algunos nuevos modelos. No obtante, la firma acaba de hacer más de lo mismo: elevar incentivos de todo tipo, que reducen el precio final de sus productos y, con él, los ingresos.
En realidad, las utilidades del grupo se cifran en su subsidiaria financiera, GM Acceptace Corporation. Pese a ello, algunos analistas se animan a afirmar que la compañía vale mucho más de cuanto una capitalización bursátil de “apenas” US$ 18.000 millones.
Claro, no todos los participantes en un reciente panel de la Wharton School ben las cosas tan en positivo. Para que la empresa sobreviva y prospere –señalan los más cuatos-, hace falta no sólo un puñado de modelos seductores sin, además, una drástica reforma estructural y psicológica. GM debe aprender a pensar en chico –algo que nunca intentó- y resignarse a un papel más modesto, aunque significativo, en el negocio automotor global.
“Si la compañía hubiese advertido, años atrás, que su participación en el mercado norteamericano afrontaba una erosión inevitable, habría encarado pasos estratégicos para reorganizarse por cuenta propia”, señalaba el experto John MacDuffie. “Tal como han marchado las cosas, GM se achica por presión de competidores y condiciones macroeconómicas, factores sobre los cual no tiene control”.
De acuerdo con el docente de Wharton, “ajustes a tendencias de mercado demasisado lentos o tímidos han perpetuado estrategias a la postre contraproducentes”. A cada retroceso, los directivos insistian, desafiantes, en que se volvería al 37& o al 33% o al 30% de participación. Hoy ésta llega a apenas 25,6%, contra el aun más magro 18,2% de Ford Motor.
MacDuffie también codirige el International Motor Vehicle Program (programa internacional para automotores), que mantiene una red de investigadores terciarios alrededor del mundo, financiada por las mayores automotrices y sus proveedores. A su criterio, “el pensamiento íntegro de GM se basa en economías de escala, donde las fábricas operan a capacidad total y las ventas suben. Esta tesitura muestra signos de deterioro desde hace rato, pues los rivales de Asia oriental vienen absorbiendo crecientes porciones de mercado en Estados Unidos y la Unión Europea.
Duros de aprender
Por ejemplo, GM demora en reconvertir plantas para que produzcan varios modelos cada una. Dado que esa opción es cara de aplicar, la empresa ha vacilado demasiado tiempo. Su política regresiva se nota en el segmento de vehículos utilitarios deportivos (VUD). Cuando estaban de moda, vendía y era todo miel sobre hojuelas pero, al surgir resistencias entre público (los equivalentes japonese eran más atractivos), la compañía entró en un callejón sin salida y empezaron las disputan en la cúpula.
“La ciega creencia en el volumen sólo ha genetado decisiones equivocadas” señala MacDuffie. “Como los costos laborales son fijos y no tienen relación directa con las ventas, la idea era mantener las fábricas constantemente ocupadas. La estrategia no carece de lógica, pero se les fue la mano. Entertanto, tardaban demasiado en renegociar convenios colectivos de trabajo donde figuras cláusulas atinentes a jubilaciones y prestaciones sociales”. En síntesis, eran severas fallas de management y planeamiento, típicas del sector.
Otros expertos sostienen que la empresa es en exceso conservadora y no lo bastante creativa. En términos de diseño e ingeniería, las tres grandes (GM, Ford, Chrysler) se han retrasado respecto de japonese y surcoreanos. Hace poco, Chrysler desarrolló una estrategia de producto más innovadora, coas que GM y Ford hesitan en imitar.
Gerald Meyers, útimo jefe de la extinta American Motors –compartía ne tiempos de las “cuatro grandes”-, también prevé que las porciones de mercado sigan achicándose. “En unos diez años, la industria norteamericana estará tan fragmentada como hoy lo está la europea. Cada compañía pelerrá para tener no más de 15% del mercado. Ninguna podrá superar esa cota mucho tiempo… si la obtiene”.
¿Bancarrota?
Meyers y MacDuffies coinciden en que, de todos modos, General Motors no está cerca de pedir concuros según el título XI de la ley federal de quiebras, que protegen a las compañías de sus acreedores mientras se restructuran. La firma dispone de US$ 20.000 millones en caja y tiene acceso a otro monto igual. Cabe recordar, empero, que su endeudamiento a mediano y largo plazos pasa de US$ 270.000 millones.
Volviendo al mercado, durante bastante tiempo GM no ha conseguido diseñar vehículos lo bastante atractivos para que la gente acepte pagar precios suficientes para dar utilidades razonables. Hace poco, la tibia recepción del público al Pontiac G6 y el Chevroret Cobalt frustró esfuerzos publicitarios. Hoy, es meláncólico ver ambos modelos estruendosamente “presentado” en canales como Sony o Warner, cuyas señales latinoamericanas pasan esas cortos con notable retraso (igual que casi todo lo demás).
Este año, aparecerá otra jugada fuerte de GM, la Pontiac Solstice, una “voiturette” de aspecto deportivo. LA firma tiene en cvarpeta novedades para 2006 y 2007. Lamentablemente, insisten en incluir VUD de gran porte, que el público tal vez rechace debido a los precios de combustibles. Además, los competidores japoneses y europeos (en especial el Peugeot 707) han copado la parada. “No es sensato volver a determinado tipo de autos –observa MacDuffie- sólo para superar el Camy de Toyota, el Accord de Honda o el Passat de Volkswagen”.
También Meyers destaca la “cultura de la empresa” como barrera para hacer reformas. “En décadas anteriores, GM era dinámica y muy exitoss. Por tanto, la compañía cree que los triunfos pasados se repetirán hoy. Pero las cosas ya no son así”. El ejecutivo jubilado dice admitar todavía a gente como Richard Wagoner (CEO), John Lutz (vicepresidente) o John Divine (director financiero). Pero los tres han ido de fracaso en fracaso y los costos laborales no explican errores estratégicos tan graves como el frustrado acuerdo Fiat Auto.
