Como Ford, General Motors llegó a la exposición internacional de Detroit en pos de una ilusión: reconquistar su liderazgo en diseño, tecnología y ventas. Pero eso exige vehículos que los usuarios sientan deseos de comprar sin ser estimulados por los grandes descuentos típicos del negocio en los últimos años.
Vestido casi como Liberace, Richard Wagoner, presidente ejecutivo de GM- promovió de todo en el salón 2007. Inclusive, un prototipo eléctrico bautizado “Chevrolet volt”. Entretanto, coches y camionetas todo terreno, presentados hace un año con bombos y platillos por el mismo directivo, se arrumban en los depósitos de la compañía. Pero, ahora, surgen también problemas con la política de precios, anunciada en esa misma oportunidad.
A fines de 2006, GM tenía en inventario más de un millón de vehículos sin colocar en Estados Unidos-Canadá. Eso significa unas 41.000 unidades por cada punto en porción de mercado. Hace diez años, es cantidad no pasaba de 35.000 (y ya era preocupante). En contraste, la japonesa Toyota Motors –que está desbancando del primer puesto mundial a GM- arrastra existencias de sólo 16.000 vehículos por punto de participación.
Fiel a su estilo, Wagoner sostiene que “no hay mayores problemas con las existencias”. Pero su volumen subraya uno de los dilemas del CEO para restructurar la organización y volver a la rentabilidad: fabricar autos atractivos para el público y venderlos sin descuentos promocionales. De lo contrario, deberá aumentarlos y afrontar quebranto adicionales. Kirk Kerkorian, ex accionista, y Carlos Ghosn (jefe de Nissan-Renault) se lo advirtieron hace meses.
Recobrar clientes es clave para dejar atrás dos años de pérdidas, no sólo continuar con recortes de gastos. En 2006, por ejemplo, presionó para que 30.000 operarios (un tercio del total) de retirasen antes de tiempo, pero el sector laboral no es responsable por los utilitarios deportivos invendibles. Las victorias pírricas de Wagoner no han eliminado la necesidad de crecientes ingresos para cubrir cientos de miles de jubilados bajo los planes existentes hasta 2006. Además, sólo cierto management supone que una perpetua reducción de cargas laborales substituye un buen plan de negocios.
En rigor, achicar operaciones en la división norteamericana, para adaptarse a la menor demanda implica un riesgo: no tener finalmente el volumen mínimo para afrontar deudas contables y obligaciones con el personal y los proveedores. Frederick Henderson, director financiero, admite esa realidad. También teme que una baja de producción, si bien frenará la acumulación de existencias y elevará precios, puede deteriorar ingresos justamente mientras GM quema miles de millones en caja y precisa cada dólar asequible por ventas.
Si, por el contrario, la compañía sigue fabricando al ritmo actual, eventualmente se verá obligada a ofrecer nuevos descuentos y reembolsos para lograr vender. Esto recortará márgenes y dejará en el aire la política de precios más altos; o sea, el flamante caballito de batalla de Wagoner.
Hay síntomas tan inesperados como alarmantes. Verbigracia, la súbita caída de ventas de la Chevrolet HHR, una camioneta estilo retro que había generado muchas esperanzas entre los ejecutivos. ¿Qué ocurrió? Pues que el modelo fue la primara víctima del alza de precios. Al mismos tiempo, Toyota, Nissan y Honda no tienen obstáculos para vender vehículos similares, aunque no tan llamativos ni caros.
Como Ford, General Motors llegó a la exposición internacional de Detroit en pos de una ilusión: reconquistar su liderazgo en diseño, tecnología y ventas. Pero eso exige vehículos que los usuarios sientan deseos de comprar sin ser estimulados por los grandes descuentos típicos del negocio en los últimos años.
Vestido casi como Liberace, Richard Wagoner, presidente ejecutivo de GM- promovió de todo en el salón 2007. Inclusive, un prototipo eléctrico bautizado “Chevrolet volt”. Entretanto, coches y camionetas todo terreno, presentados hace un año con bombos y platillos por el mismo directivo, se arrumban en los depósitos de la compañía. Pero, ahora, surgen también problemas con la política de precios, anunciada en esa misma oportunidad.
A fines de 2006, GM tenía en inventario más de un millón de vehículos sin colocar en Estados Unidos-Canadá. Eso significa unas 41.000 unidades por cada punto en porción de mercado. Hace diez años, es cantidad no pasaba de 35.000 (y ya era preocupante). En contraste, la japonesa Toyota Motors –que está desbancando del primer puesto mundial a GM- arrastra existencias de sólo 16.000 vehículos por punto de participación.
Fiel a su estilo, Wagoner sostiene que “no hay mayores problemas con las existencias”. Pero su volumen subraya uno de los dilemas del CEO para restructurar la organización y volver a la rentabilidad: fabricar autos atractivos para el público y venderlos sin descuentos promocionales. De lo contrario, deberá aumentarlos y afrontar quebranto adicionales. Kirk Kerkorian, ex accionista, y Carlos Ghosn (jefe de Nissan-Renault) se lo advirtieron hace meses.
Recobrar clientes es clave para dejar atrás dos años de pérdidas, no sólo continuar con recortes de gastos. En 2006, por ejemplo, presionó para que 30.000 operarios (un tercio del total) de retirasen antes de tiempo, pero el sector laboral no es responsable por los utilitarios deportivos invendibles. Las victorias pírricas de Wagoner no han eliminado la necesidad de crecientes ingresos para cubrir cientos de miles de jubilados bajo los planes existentes hasta 2006. Además, sólo cierto management supone que una perpetua reducción de cargas laborales substituye un buen plan de negocios.
En rigor, achicar operaciones en la división norteamericana, para adaptarse a la menor demanda implica un riesgo: no tener finalmente el volumen mínimo para afrontar deudas contables y obligaciones con el personal y los proveedores. Frederick Henderson, director financiero, admite esa realidad. También teme que una baja de producción, si bien frenará la acumulación de existencias y elevará precios, puede deteriorar ingresos justamente mientras GM quema miles de millones en caja y precisa cada dólar asequible por ventas.
Si, por el contrario, la compañía sigue fabricando al ritmo actual, eventualmente se verá obligada a ofrecer nuevos descuentos y reembolsos para lograr vender. Esto recortará márgenes y dejará en el aire la política de precios más altos; o sea, el flamante caballito de batalla de Wagoner.
Hay síntomas tan inesperados como alarmantes. Verbigracia, la súbita caída de ventas de la Chevrolet HHR, una camioneta estilo retro que había generado muchas esperanzas entre los ejecutivos. ¿Qué ocurrió? Pues que el modelo fue la primara víctima del alza de precios. Al mismos tiempo, Toyota, Nissan y Honda no tienen obstáculos para vender vehículos similares, aunque no tan llamativos ni caros.
