A primera vista, Citigroup y Bank of America –de ellos se trata- tienen modelos de negocios en apariencia similares. Pero existen entre ellos diferencias significativas. Por un lado, desde fines de lo 90 Citigroup ha ido en pos de clientes empresarios o institucionales, capaces de rendirle altas comisiones. Por el contrario, BofA viene centrándose en negocios más terrestres y dedicándose a clientes físicos (es curioso: hace 25 años, Citibank era el as de la banca minorista).
La política de BofA parece haber dado mejores frutos que la de su rival. Hoy, márgenes operativos, retorno sobre capital y crecimiento de ingresos son superiores a los de Citi. Ahorristas e inversores se han dado cuenta: en doce meses (julio de 2004 a junio último), la acción del primero avanzó 11,4% y la del segundo apenas 4%.
Aunque siga siendo el mayor banco del mundo (US$ 1,48 billones en activos, 240.000 millones en valor bursátil a mediados de 2005), Citigroup parece estancado. Desde que se hizo cargo de una organización en crisis (2002), el CEO Charles Prince debió dedicar mucho tiempo a buscar arreglos con reguladores y fiscales alrededor del mundo. Eran procesos y demandas dejadas por Sanford Weill, el ex amo del grupo.
Este año, Citi vendió a MetLife la división Travelers Life & Annuity, por US$ 11.500 millones. Días atras, cedió la gestión de activos a Legg Mason mediante un intercambio de papeles y activos por 3.700 millones.
Bank of America parece imitar al Citigroup de otros tiempos. Por ejemplo, a mediados de junio invirtió US$ 2.500 millones para quedarse con 9% en uno de los mayores bancos comerciales de China. Poco después, compraba por US$ 35.000 millones a MBNA, convirtiéndose en el máximo emisor norteamericano de tarjetas de crédito. Cuando esta operación se cierre, dentro de pocos meses, los activos de BofA ascenderán a US$ 1,27 billones y la capitalización bursátil a 213.600 millones.
Hay gente en Wall Street fascinada por esta reversión de papeles. “Citi ha quedado tan traumado por los reveses de estos cinco años que ya no quiere saber nada de riesgos”, señala Richard Bove (Punk Ziegel & Co.). “Un líder se achica mientras el otro se agranda y sólo es cuestión de tiempo para que BofA pase al frente”.
Todo esto es un poco irónico, pues los actuales entuertos de Citigroup derivan, en buena medida, de la actitud predatoria promovida por Weill desde 1998. Este rasgo quedó patente al orquestar la toma de Citicorp por Travelers Group (dominio de Weill). Esa transacción de US$ 70.000 millones se hizo bastante antes de que una ley que impedía ese tipo de fusiones fuese derogada, gracias a un agresivo “lobby” manejado por Weill y John Reed (el poco escrupuloso amo de Citi, luego desalojado por su entonces aliado).
Sin duda, Citigroup todavía es una potencia en tarjetas y crédito familiar. Pero, hasta no hace mucho, su política básica consistía en prosperar cultivando nexos con grandes empresas. A cambio de tasas preferenciales, el banco trataba de obtener altas comisiones vía colocación de emisiones accionarias y asesoría de inversión.
Pero el colapso, en 2000, de la burbuja bursátil iniciada en 1997 -fundamento de la fusión Travelers-Citicorp- castigó singularmente al flamante Citigroup. La entidad fue blanco favorito de autoridades reguladoras, fiscales e inversores enojados. Le costó varios miles de millones en multas y arreglos salir de procesos, sumarios y demandas. Ahora, no podría comprarse nada, aunque quisiera: la Reserva Federal lo conminó, hace pocos meses, a desistir de esos tratos mientras no mejore sus sistemas de contralor interno.
A la inversa, los negocios minoristas de BofA van viento en popa. Este conglomerado también deriva a F&A, armadas por Hugh McColl, su ex director ejecutivo, un hombre de empuje y bastante autoritario. En 1998 fusionó NationsBank yBankAmerica, una operación de US$ 60.000 millones.
Cuando McColl le entregó la posta a Kenneth Lewis (2001), muchos analistas esperaban que éste se orientase más hacia la banca de inversión para competir con Merrill Lynch, Morgan Stanley, etc. No lo hizo. En cambio, avanzó más por la senda de la banca minorista. En 2003, adquirió FleetBoston por US$ 47.000 millones. Dos años más tarde, apareció MBNA.
Por supuesto, la expansión de BofA no está libre de riesgos. Si bien las tarjetas y el crédito familiar –especialmente el hipotecario- han sido muy rentables estos años, el paulatino aumento de tasas largas podría alejar al público de esas franjas. Obviamente, la pugna entre ambos estegosaurios está lejos de haber cesado. Algunas bancas de inversión en Wall Street empiezan a marchar muy bien y Citigroup podría sacar partido de la tendencia aunque, tal vez, ya sin el pálido Prince.
A primera vista, Citigroup y Bank of America –de ellos se trata- tienen modelos de negocios en apariencia similares. Pero existen entre ellos diferencias significativas. Por un lado, desde fines de lo 90 Citigroup ha ido en pos de clientes empresarios o institucionales, capaces de rendirle altas comisiones. Por el contrario, BofA viene centrándose en negocios más terrestres y dedicándose a clientes físicos (es curioso: hace 25 años, Citibank era el as de la banca minorista).
La política de BofA parece haber dado mejores frutos que la de su rival. Hoy, márgenes operativos, retorno sobre capital y crecimiento de ingresos son superiores a los de Citi. Ahorristas e inversores se han dado cuenta: en doce meses (julio de 2004 a junio último), la acción del primero avanzó 11,4% y la del segundo apenas 4%.
Aunque siga siendo el mayor banco del mundo (US$ 1,48 billones en activos, 240.000 millones en valor bursátil a mediados de 2005), Citigroup parece estancado. Desde que se hizo cargo de una organización en crisis (2002), el CEO Charles Prince debió dedicar mucho tiempo a buscar arreglos con reguladores y fiscales alrededor del mundo. Eran procesos y demandas dejadas por Sanford Weill, el ex amo del grupo.
Este año, Citi vendió a MetLife la división Travelers Life & Annuity, por US$ 11.500 millones. Días atras, cedió la gestión de activos a Legg Mason mediante un intercambio de papeles y activos por 3.700 millones.
Bank of America parece imitar al Citigroup de otros tiempos. Por ejemplo, a mediados de junio invirtió US$ 2.500 millones para quedarse con 9% en uno de los mayores bancos comerciales de China. Poco después, compraba por US$ 35.000 millones a MBNA, convirtiéndose en el máximo emisor norteamericano de tarjetas de crédito. Cuando esta operación se cierre, dentro de pocos meses, los activos de BofA ascenderán a US$ 1,27 billones y la capitalización bursátil a 213.600 millones.
Hay gente en Wall Street fascinada por esta reversión de papeles. “Citi ha quedado tan traumado por los reveses de estos cinco años que ya no quiere saber nada de riesgos”, señala Richard Bove (Punk Ziegel & Co.). “Un líder se achica mientras el otro se agranda y sólo es cuestión de tiempo para que BofA pase al frente”.
Todo esto es un poco irónico, pues los actuales entuertos de Citigroup derivan, en buena medida, de la actitud predatoria promovida por Weill desde 1998. Este rasgo quedó patente al orquestar la toma de Citicorp por Travelers Group (dominio de Weill). Esa transacción de US$ 70.000 millones se hizo bastante antes de que una ley que impedía ese tipo de fusiones fuese derogada, gracias a un agresivo “lobby” manejado por Weill y John Reed (el poco escrupuloso amo de Citi, luego desalojado por su entonces aliado).
Sin duda, Citigroup todavía es una potencia en tarjetas y crédito familiar. Pero, hasta no hace mucho, su política básica consistía en prosperar cultivando nexos con grandes empresas. A cambio de tasas preferenciales, el banco trataba de obtener altas comisiones vía colocación de emisiones accionarias y asesoría de inversión.
Pero el colapso, en 2000, de la burbuja bursátil iniciada en 1997 -fundamento de la fusión Travelers-Citicorp- castigó singularmente al flamante Citigroup. La entidad fue blanco favorito de autoridades reguladoras, fiscales e inversores enojados. Le costó varios miles de millones en multas y arreglos salir de procesos, sumarios y demandas. Ahora, no podría comprarse nada, aunque quisiera: la Reserva Federal lo conminó, hace pocos meses, a desistir de esos tratos mientras no mejore sus sistemas de contralor interno.
A la inversa, los negocios minoristas de BofA van viento en popa. Este conglomerado también deriva a F&A, armadas por Hugh McColl, su ex director ejecutivo, un hombre de empuje y bastante autoritario. En 1998 fusionó NationsBank yBankAmerica, una operación de US$ 60.000 millones.
Cuando McColl le entregó la posta a Kenneth Lewis (2001), muchos analistas esperaban que éste se orientase más hacia la banca de inversión para competir con Merrill Lynch, Morgan Stanley, etc. No lo hizo. En cambio, avanzó más por la senda de la banca minorista. En 2003, adquirió FleetBoston por US$ 47.000 millones. Dos años más tarde, apareció MBNA.
Por supuesto, la expansión de BofA no está libre de riesgos. Si bien las tarjetas y el crédito familiar –especialmente el hipotecario- han sido muy rentables estos años, el paulatino aumento de tasas largas podría alejar al público de esas franjas. Obviamente, la pugna entre ambos estegosaurios está lejos de haber cesado. Algunas bancas de inversión en Wall Street empiezan a marchar muy bien y Citigroup podría sacar partido de la tendencia aunque, tal vez, ya sin el pálido Prince.
