Es urgente aprender a gestionar el riesgo
¿Quién quiere una pila de segundas hipotecas cuya relación crédito-capital sea 99 a uno y no documenten la solvencia del tomador?, preguntan Charles Teschner y Peter Golder, de Booz & Co. Pensar siquiera en eso hoy es ridículo.
Sin embargo, “una mayoría de operaciones semejantes, partes de un fondo colocado por una importante banca de inversión en 2006 obtuvo altas notas de dos agencias calificadoras. Ahora, casi todos los tramos o cupones del fondo han capotado y no valen nada”. <br />
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Quizá lo más vergonzoso del caso sea que su desenlace era perfectamente previsible. En plena burbuja, esos paquetes hedían a tóxicos desde lejos y la banca no se daba cuenta. Cuando se falla en forma tan patente, no es sólo un traspié en el procedimiento para evaluar riesgos, sino un síntoma de colapso sistémico y ético. <br />
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Entonces ¿cómo puede una banca de valores u otro tipo de entidad financiera detectar y adoptar sistemas más efectivos para gestionar riesgos intrínsecos? “Los peores agujeros –sostienen los expertos de Booz & Co.- no residen en tecnología, modelos ni herramientas para manejar riesgos. Se cifran en la gente y los mecanismos para toma de decisiones. En muchas organizaciones, la obsesión por sacar utilidades rápido genera presiones, duras aunque veladas, sobre los departamentos que evalúan riesgos, para autorizar transacciones peligrosas. Ello debilita la disciplina en esos equipos”. <br />
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Por eso, los bancos comerciales o las bancas de inversión que sobrellevan la crisis sistémica relativamente bien tienen una adecuada, sólida gestión de riesgos. No corren peligros innecesarios. Estas entidades consideran el tema algo que debe ser claro en toda la organización, no un obstáculo a las ganancias. <br />
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“Entender, definir manejar riesgos requiere un núcleo de directores en la junta con sólida experiencia en el negocio financiero. Este grupo –apunta Teschler- debe comprender los albures que se toman y los equilibrios riesgo/retornos atinentes a cada operación. Por otro lado, han de responsabilizarse por todas sus decisiones y las de la cúpula”. <br />
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Hacia 2004/6, por ejemplo, la mayoría de directores en las juntas de bancas inversoras no discutían las potenciales consecuencias de colocarse en paquetes hipotecarios y otros rubros cuestionables. Esto condujo al aumento vertical del apalacamiento. <br />
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Tampoco consideraban los efectos no buscados de banqueros y jugadores cuya capacidad de hacer diferencias parecía no tener límites. En cambio, los <em>managers </em>superiores de Bear Stearns, Lehman Brothers o Merrill Lynch lograban silenciar a los miembros más críticos de sus directorios. <br />
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Naturalmente, “ningún especialista en determinada clase de activos –sea cual fuere- podía ser por cuenta propia responsable de detectar o mitigar toda causa posible de pérdidas inaceptables”, advierte Golder. Por el contrario, la moderna banca de inversión implica muchos tipos de activos que (si bien suelen tratarse en forma separada) son interdependientes”. <br />
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Por ende, la caída de uno acentúa la de otros y viceversa. Ello significa que, en escala de carteras, “existen correlaciones peligrosas entre una variedad de posiciones mantenidas dentro y fuera de una firma. La meta consiste en asegurarse de que nadie olvide una cosa: esos riesgos comportan responsables”. <br />
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Una manera de actuar es destacar directivos especializados en gestión de riesgos en el piso. Ahí pueden opinar y formular recomendaciones sobre carteras e inversiones planeadas. Pero sólo las organizaciones que no cuestionan la autoridad de esos ejecutivos pueden adoptar esa clase de políticas internas. <br />
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A esta altura, “queda claro –apunta Teschler- que demasiadas bancas, durante los años previos a la crisis en curso, compartieron una misma estrategia. A saber, combinar una fuerte línea ofensiva en inversiones con una defensa vulnerable, o sea una débil gestión de riesgos. No obstante, es un error suponer que una defensa fuerte traba el crecimiento de los negocios”. <br />
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Por el contrario, un sistema sólido tiene tres características positivas: <br />
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<em>Políticas sostenidas de riesgo/retornos</em>. Demuestran dominio de sus equilibrios. Acá los gerentes específicos tienen dos responsabilidades primarias: desarrollar estrategias y tácticas viables –proporción riesgo/retorno- y proveer a la cúpula mecanismos independientes de contralor. <br />
Los gestores de riesgos deben ser capaces no sólo de afrontar tendencias negativas en el desempeño de una cartera sino, además, entender las causas de un pico. Entre otras cosas, han de poder desplazar a quienes violen seguido los límites de riesgo. <br />
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<em>Información actualizada</em>. La conducción superior precisa datos fiables y consistentes sobre posiciones y riesgos que se tomen. Por encima de todo, los gerentes del sector deben entender cómo la banca hace dinero (o no). Los debates sobre instrumentos y posiciones nuevas o existentes, junto con otros problemas, ha de ser amplios y no restringirse a meas trimestrales ni demás factores de corto plazo. <br />
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<em>Supervisión</em>. A menudo, las auditorías no atinan a aportar información independiente ni objetiva. En su lugar, los contadores creen que su tarea consiste en asegurar el cumplimiento de funciones administrativas, sin examinar potenciales vulnerabilidades. Se requieren, pues, planteos críticos sólidos que involucren percepciones complejas y un proceso de interconsultas, no sólo “supervisar supervisores”. Verbigracia, tras revisar un proceso de titulización, el equipo auditor interno debiera identificar errores potenciales, en especial confiar demasiado en las agencias calificadoras de riesgo. <br />
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Obviamente, los hallazgos de una auditoría deben generar acciones correctivas. No pueden ir al cajón trimestre tras trimestre, sin consecuencias para ejecutivos que no las pongan en práctica. En este proceso se necesita un contexto disciplinado y exige que los mandos superiores adopten la iniciativa. <br />
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