Cómo se preparan para la “nueva normalidad”

¿Cómo se preparan las empresas para responder ante las crisis? ¿Identifican amenazas potenciales y escenarios posibles de crisis? ¿Cuentan con un plan para la continuidad del negocio frente a circunstancias adversas? ¿Cómo se mapean y mitigan los riesgos?

Desde que decretó la pandemia Covid-19, es crítico cómo las empresas se preparan, responden y emergen más sólidas a la “nueva normalidad” y para lograrlo, deben estructurar sus respuestas para que sean sostenibles no solo hoy sino también en el mediano plazo.

“Un Plan de Continuidad de Negocio busca reforzar la capacidad de una organización para que, después de un incidente o evento disruptivo, continúe operando, entregando productos o servicios a niveles aceptables predefinidos”, explica Diego López, socio de PwC Argentina.

A través de esta gestión, se identifican posibles escenarios de crisis, amenazas potenciales y los impactos que pueden causar en el negocio, obteniendo de esa manera un marco para el desarrollo de la resiliencia organizacional con capacidades de respuesta efectivas que salvaguarden los intereses de los “stakeholders” claves para la organización.

La mencionada gestión cuenta con tres etapas fundamentales: conocimiento del entorno, establecimiento de la estrategia e implementación de la estrategia; y diez fases de ejecución donde se plantean escenarios de contingencia.

“Las principales fases con impacto en el marco del plan son: Identificación de escenarios de crisis / Análisis de riesgos, Análisis de impacto en el negocio y Desarrollo de estrategias de recuperación; en las cuales deben analizarse los diferentes tipos de riesgos que pueden afectar a las compañías como la inaccesibilidad a edificios, indisponibilidad de proveedores críticos, indisponibilidad de sistemas de información y de capital humano.” sostiene Diego Soreira, manager de Consultoría IT de PwC Argentina.

“Este análisis resulta fundamental para poder gestionar riesgos y tratarlos a partir de medidas de aceptación, transferencia y mitigación (que incluirá, según el caso, acciones de tipo preventivas, de detección y de corrección). El objetivo final es establecer una estrategia para la continuidad del negocio, basada en alternativas de gestión para los riesgos detectados”, agrega Diego López.

**El rol del “Sustainability Officer”**

Belén Zermatten, manager de Sustainability en PwC Argentina, plantea la importancia de la participación del Sustainability Officer (“SO”) dentro de esta gestión, reconociendo los siguientes “activos” a modo de ejemplo dentro de su rol, que pueden posicionarlo como un actor clave en el proceso:

Posee conocimiento “cross” de la organización: a partir de los programas y tareas desarrolladas por cada área y el relevamiento de indicadores de desempeño en materia de Sostenibilidad, que suelen relevarse para el desarrollo de los Reportes de Sostenibilidad o comunicaciones ESG, el SO se posiciona como actor clave en contacto con los referentes de las áreas y con un conocimiento integral de la gestión de las unidades de negocio, y los avances logrados a partir de los KPI informados.
Interactúa con los “stakeholders”: a través del mapeo y el relevamiento de los intereses, expectativas y necesidades de los grupos de interés de la organización. Es importante mencionar en este punto la necesidad de integrar los riesgos detectados con las actualizaciones pertinentes del Análisis de Materialidad.
Incorpora la agenda del sector público y normativas aplicables: el SO se encuentra en permanente contacto con la agenda pública, constituyendo los organismos públicos una de las partes interesadas con los que generalmente se establecen prioridades de acción y programas de desarrollo.
“Frameworks” en derechos humanos aplicables a “stakeholders” y cadena de valor: la adhesión a principios globales como Pacto Global (ONU), o las directrices para la debida diligencia de la OCDE, posicionan al SO como un referente en principios relacionados a derechos humanos dentro de la organización.
Los Objetivos del Desarrollo Sostenible (ODS) y la Agenda 2030: las compañías que gestionan los ODS dentro de su estrategia corporativa establecen su compromiso respecto a la agenda 2030 de Naciones Unidas en relación a objetivos asociados a temáticas como hambre cero, salud, educación, derechos humanos, medio ambiente, entre otros. Integrar este conocimiento y los principios asociados, puede resultar fundamental para gestionar la continuidad del negocio.
Comunicaciones con impacto: los referentes de las áreas de Sostenibilidad cuentan generalmente con experiencia prácticas de “reporting” sobre temas económicos, sociales, ambientales y de gobierno corporativo. En este punto destacamos su conocimiento en relación a los principios para la elaboración de reportes (transparencia, precisión, equilibrio, comparabilidad, etc.), y las estrategias de comunicación al público interno y externo.

La pandemia y la disrupción en los negocios tomó a las organizaciones por sorpresa y muchas activaron sus planes de continuidad de negocio, y otras, a pesar de no contar con uno, ingresaron directamente en la “etapa de gestión de la crisis” y comenzaron a estabilizarse y tratar de ordenar su actividad. Pocas evaluaron en forma anticipada la amenaza o riesgo de pandemia y menos aún realizaron la evaluación del impacto en el negocio y los correspondientes planes de recuperación.

Otras empresas, producto de que el Gobierno comenzó a liberar actividades, ya se encuentran en “la etapa de recuperación”, y muchas otras desarrollando la estrategia para la vuelta a la normalidad o a la “nueva normalidad”.

“Integrar los riesgos detectados a partir de un Plan de Continuidad de Negocio con las políticas de Sostenibilidad y la correcta retroalimentación de los procesos, resulta fundamental para fortalecer la capacidad de respuesta y la resiliencia de la organización ante una crisis como la que nos toca atravesar en la actualidad”, finaliza Diego López.

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