–La profesión contable gozaba de gran prestigio hasta que se produjo
el escándalo Enron, que confirmó la advertencia de Arthur Levitt
cuando era presidente de la Securities and Exchange Commission (SEC) en el 2000:
"hay un potencial conflicto de intereses en el negocio contable porque las
´Cinco Grandes´ (firmas auditoras) están asesorando a las mismas empresas
que auditan". ¿Qué pensó usted entonces sobre eso y
qué piensa ahora, a la luz de todo lo que ocurrió en 2002?
–Me alegro que lo pregunte. En realidad, en 2000 nuestra firma respaldó
la propuesta de Arthur Levitt porque creía que era hora de que las firmas
dejaran de ofrecer consultoría tecnológica a los clientes que auditaban.
Nosotros lo apoyemos en su propuesta de separar los roles, pero tres de las "cinco
grandes" no estaban de acuerdo. Nosotros todavía creemos – y yo he
hecho públicos mis comentarios – que la prestación de grandes proyectos
de consultoría — como los que señalaba Levitt — es inapropiada.
Ernst & Young fue, en realidad, uno de los primeros en nuestra profesión
en vender – hace unos tres años — nuestro negocio de consultoría
a Cap Gemini French Technology. Lo hicimos porque hace cosa de unos cinco o seis
años nos miramos a la cara y nos preguntamos qué queríamos
ser. Y decidimos que queríamos ser la firma número uno en provisión
de servicios de auditoría de transacciones. En aquel momento decidimos
que no podíamos ser también la mejor consultora.
–Pero de todas maneras la campaña contra la propuesta de Levitt -que
prohibía a los auditores actuar también como consultores — fue
tan fuerte que finalmente debió ser retirada.
–Permítame aclararle que la campaña no incluyó a Ernst &
Young,
–No cree que si Levitt hubiera logrado su cometido, Arthur Andersen seguiría
existiendo?
— Eso es especular mucho. No creo que los temas que desencadenaron el caso
Enron y otros similares tuvieran mucho que ver con los consultores.
–Según su propia experiencia, ¿usted cree que el rol de las
firmas de auditoría es incompatible con el de las consultoras, y que
realizar ambos compromete la credibilidad?
–Eso depende – a mi juicio – de lo que se entienda por consultoría.
Yo creo que es inapropiado que las empresas de auditoría brinden también
consultoría de informática financiera. Creo, en cambio, que asesorar
sobre temas impositivos, o sobre fusiones y adquisiciones, o sobre las operaciones
de due diligence por ejemplo, sí son muy apropiadas y en realidad
ayudan a la calidad de la auditoría, y eso es lo que el mercado está
diciendo.
Es importante reconocer que el objetivo de la SEC, de los reguladores, de nuestras
empresas, es lograr la independencia del auditor, pero no podemos permitir que
eso conduzca a la ignorancia del auditor. Si los auditores no tienen suficiente
conocimiento de los riesgos que corre la empresa auditada, la calidad de su
trabajo decae.
–Permítame, sobre esto, citar a Don Moore, un investigador que considera
inevitable que haya "parcialidad inconsciente" en auditoría
y consultoría porque los auditores tienen interés personal en
la interpretación de la información que revisan. Las personas
– dice — procesan la información de modo tal que llegan a la conclusión
que desean alcanzar. Para colmo, no son conscientes de eso y fervientemente
insisten que pueden ser imparciales. Tal como actúan hoy, es imposible
que las firmas de auditoría operen con independencia de la función
consultoría, aun cuando sus representantes tengan la mejor de las intenciones.
¿Qué opina de esta teoría?
–No lo conozco…
–Don Moore es un profesor universitario que escribió un artículo
en la Harvard Business Review.
–Hoy hay mucha gente con los ojos puestos en nuestra profesión. Para
mí lo importante es que el mercado comprenda el compromiso de la profesión
en cuanto a brindar calidad, integridad e independencia. Ernst & Young mantiene
los más altos estándares de independencia. No podemos tener interés
financiero en nuestros clientes: no podemos tener acciones, ni figurar en directorios,
ni trabajar juntos (con nuestros clientes) en otros negocios; y así la
única relación que mantenemos con esos clientes es que nos pagan
por los servicios que brindamos.
Yo creo, por experiencia propia, que nuestra profesión – no sólo
Ernst & Young sino toda la profesión-opera con gran independencia;
es más, envía sistemáticamente mensajes que los clientes
no quieren oír. Si el mercado supiera la cantidad de veces que hacemos
cambiar los informes, la cantidad de veces que decimos a los clientes que si
no hacen A B o C nosotros renunciamos o cosas por el estilo, tendría
una visión totalmente diferente de la profesión; pero nunca lo
sabrá porque esas cosas son asuntos confidenciales que conversamos con
nuestros clientes.
–Nada de eso sale a la luz…
–Ni debería. Es la naturaleza de nuestro negocio.
–Pareciera haber dos posturas con respecto a la profesión contable.
Algunos la definen como ciencia, donde las cosas sólo se pueden ver en
blanco o negro, o están bien o están mal ; otras personas dicen
que la contabilidad es más el arte de reconciliar – por ejemplo ahora
con la globalización, donde las empresas operan en países diferentes
— distintas prácticas contables.. También la auditoría
debe armonizar diferentes maneras de hacer las cosas. Eso da lugar a toda una
gama de grises entre el blanco y el negro. ¿Cómo lo ve usted?
–Es importante reconocer que las empresas deben lidiar con muchos criterios
diferentes, deben decidir entre una cantidad de opciones diferentes, muchos
cálculos diferentes al preparar sus cuentas, y esos criterios y cálculos
terminan dando una gama de resultados aceptables. Una de las grandes cosas positivas
que derivó de la baraúnda del año pasado es el diálogo
abierto que los directorios independientes están teniendo con las firmas
de auditoría y con el management en cuanto a qué lugar
ocupan las empresas según sus criterios, cálculos de elección
de rumbo y, si usted quiere, cuán conservadora es la forma de redactar
los informes de las cuentas. Las comisiones de auditoría han aumentado
notoriamente el esmero que ponen al revisar los asientos.
–¿Podría ser que en algunos casos haya habido un elemento
lingüístico en toda esta confusión? En el diccionario las
palabras como ingresos, ganancias, utilidades, renta, tienen definiciones tan
parecidas que a veces se puede usar un término en lugar de otro. ¿Podría
ocurrir que un asiento use utilidades en lugar de ganancias, o renta y provocar
confusión al analizar un balance?
–Es peor que eso. Las definiciones son mucho más claras en los contextos
regulatorio y comercial en cuanto al significado de los diferentes términos.
Qué es ingreso neto, que es ganancia operativa, y demás. Con lo
que yo creo que se ha producido cierta confusión es con la costumbre
que se ha instalado en las empresas de, en paralelo con los informes que redactan
según estipulaciones y definiciones claramente regimentadas por los organismos
reguladores, en otras presentaciones incorporaban lo que se denomina "ganancias
pro forma" o "información pro forma",
con intención de aislar acontecimientos unitarios u otros cobros o costos
para mostrar una perspectiva diferente en sus estados financieros. Yo sí
creo que en los ´90 y principios de 2000 se produjo un aumento notable de declaraciones
pro forma, algo que la SEC está muy interesada en desentrañar
.
–¿Qué argumentos va a usar Ernst & Young para su defensa
en el caso PeopleSoft?
–PeopleSoft es una cuestión completamente diferente de todas
las otras situaciones que leemos en la prensa. No hay temas de declaración
financiera, ni de pérdida para accionistas ni de caída en el valor
de la acción. Lo que alega la SEC es que E&Y no actuó con
independencia porque nuestra división de consultoría ayudó
a instalar los sistemas de Peoplesoft. Y eso es algo que nuestro departamento
de consultoría dice que la SEC siempre supo. Por eso somos optimistas
y creemos que el asunto ya se está solucionando.
–En el ambiente empresarial de Estados Unidos – y de otros países
– nadie cree hoy en los balances aunque hayan sido revisados por las más
prestigiosas firmas de auditoría. Se perdió la confianza por falta
de transparencia y falta de seguridad. Confianza, transparencia y seguridad:
tres pilares sobre los que descansa el capitalismo moderno. ¿Cómo
se pueden recuperar?
–Sin duda se perdió la confianza. No sólo en las empresas sino
en los directores, asesores y auditores. Aunque a muchos les gustaría
encontrar una solución rápida y simple para restaurar confianza,
yo creo que eso se va a lograr sólo cuando todas las partes – empresas,
management, directorios y auditores – se comprometan a brindar un altísimo
grado de calidad, a desempeñarse con total integridad y en forma pareja
en el largo plazo. E&Y está profundamente comprometida con la calidad
que es necesaria en el mercado. Nosotros siempre fuimos una firma comprometida
con la calidad. Hace cosa de diecisiete o dieciocho años hasta teníamos
un lema: "calidad en todo lo que hacemos". Con el tiempo los lemas
van cambiando, pero la promesa central nunca cambia.
Hace unos dos meses volvimos a levantar la bandera de "calidad en todo
lo que hacemos". Hoy usted no va a ver avisos publicitarios nuestros, ni
nada de lo que hacíamos normalmente. En este momento, el tema no es marketing.
Es definir quiénes somos, con qué clientes trabajamos, qué
servicio brindamos. Hoy tenemos que asegurarnos de que las 110.000 personas
que trabajan con nosotros en todo el mundo recuerden todos los días que
la calidad debe estar presente en todo lo que hacemos.
Ahora bien. Dicho esto, creo que es absolutamente importante que todos los CEO
se conviertan en el ejemplo de sus organizaciones. Una de las cosas que a mi
entender generó la ola de escándalos de los últimos meses
es una década (los ´90) de increíble crecimiento de las acciones;
en años como ésos muchos CEO y también CFO (directores
financieros) prefirieron ser directores de marketing en lugar de la conciencia
de sus organizaciones. Lo que deben hacer es orientar la brújula hacia
dos metas: calidad e integridad. Así, todos los empleados sabrán
lo que se espera de ellos y distinguirán lo que está bien de lo
que está mal. Mi más grande responsabilidad en Ernst & Young
es velar por que nuestros 110.000 empleados conozcan nuestro compromiso con
la calidad.
–¿Pueden erradicarse con leyes las conductas no éticas? El
Congreso acaba de aprobar la Ley Sarbanes-Oxley. ¿Usted cree que esa
ley significa un intento serio de purificar el escenario o que podríamos
estar ante un caso más de "cambiar algo para que nada cambie"?
–Creo que las cosas ya cambiaron, y no necesariamente por la Ley Sarbanes-Oxley.
Me parece que cambiaron porque auditores, consultores y empresas aprendieron
que hay que comprometerse con la honestidad de manera tangible si se quiere
recuperar la confianza.
–Por otro lado están los que dicen que no se puede cambiar conductas
con leyes.
–La ley era necesaria. Nos permite y nos habilita para brindar los servicios
que mencionaba antes: asesoramiento impositivo, asesoramiento de transacciones
financieras – que aumentan la calidad, pero siempre bajo el ojo vigilante de
una auditoría independiente. Por eso creo que es una buena ley. Por sí
sola no va a cambiar las cosas, necesita el compromiso de los líderes.
La conducta de una empresa no la impone el Congreso, la contagia la persona
a cargo de la organización.
–¿Y qué pasa con la creación de un cuerpo para vigilar
a los vigilantes, esta junta especial que la SEC está tratando de crear?
–El cuerpo a que usted se refiere se llama Public Company Accounting Oversight
Board (o "junta de supervisión contable sobre compañías
cotizantes"). Se trata de un cuerpo importante, con quien estoy ansioso
de colaborar para que vigile a nuestra profesión, porque creo que hay
una tarea importante que realizar; estoy impaciente por verlo ya instalado y
en funciones.
–¿Qué hay que hacer en el futuro?
–Lo que tienen que hacer la profesión y los directores, es tener muy
en cuenta todo lo que pasó y comprometerse 100% con brindar un servicio
de gran calidad y honestidad . En eso está – y estuvo siempre -Ernst
& Young y en eso consiste nuestra profesión.
–¿Querría agregar algo más?
–Sólo quiero decirle que estoy muy orgulloso de nuestra clientela aquí
en Argentina y el Cono Sur. Jorge Verruno, el líder local, es fantástico.
Hemos combinado la cartera de clientes de Ernst & Young con la de la ex-
Andersen en seis de los siete países del Cono Sur y tenemos clientes
importantes en toda la región, todos comprometidos con la calidad de
servicio que comentábamos. Yo tengo dos sombreros en esta firma. Tengo
el sombrero de CEO global y también el de CEO para las Américas.
Y puedo asegurarle que la división Américas está muy dedicada
a colaborar con Argentina y el resto de Sudamérica para seguir invirtiendo
en la región.
Buenos Aires, noviembre 19, 2002
–La profesión contable gozaba de gran prestigio hasta que se produjo
el escándalo Enron, que confirmó la advertencia de Arthur Levitt
cuando era presidente de la Securities and Exchange Commission (SEC) en el 2000:
"hay un potencial conflicto de intereses en el negocio contable porque las
´Cinco Grandes´ (firmas auditoras) están asesorando a las mismas empresas
que auditan". ¿Qué pensó usted entonces sobre eso y
qué piensa ahora, a la luz de todo lo que ocurrió en 2002?
–Me alegro que lo pregunte. En realidad, en 2000 nuestra firma respaldó
la propuesta de Arthur Levitt porque creía que era hora de que las firmas
dejaran de ofrecer consultoría tecnológica a los clientes que auditaban.
Nosotros lo apoyemos en su propuesta de separar los roles, pero tres de las "cinco
grandes" no estaban de acuerdo. Nosotros todavía creemos – y yo he
hecho públicos mis comentarios – que la prestación de grandes proyectos
de consultoría — como los que señalaba Levitt — es inapropiada.
Ernst & Young fue, en realidad, uno de los primeros en nuestra profesión
en vender – hace unos tres años — nuestro negocio de consultoría
a Cap Gemini French Technology. Lo hicimos porque hace cosa de unos cinco o seis
años nos miramos a la cara y nos preguntamos qué queríamos
ser. Y decidimos que queríamos ser la firma número uno en provisión
de servicios de auditoría de transacciones. En aquel momento decidimos
que no podíamos ser también la mejor consultora.
–Pero de todas maneras la campaña contra la propuesta de Levitt -que
prohibía a los auditores actuar también como consultores — fue
tan fuerte que finalmente debió ser retirada.
–Permítame aclararle que la campaña no incluyó a Ernst &
Young,
–No cree que si Levitt hubiera logrado su cometido, Arthur Andersen seguiría
existiendo?
— Eso es especular mucho. No creo que los temas que desencadenaron el caso
Enron y otros similares tuvieran mucho que ver con los consultores.
–Según su propia experiencia, ¿usted cree que el rol de las
firmas de auditoría es incompatible con el de las consultoras, y que
realizar ambos compromete la credibilidad?
–Eso depende – a mi juicio – de lo que se entienda por consultoría.
Yo creo que es inapropiado que las empresas de auditoría brinden también
consultoría de informática financiera. Creo, en cambio, que asesorar
sobre temas impositivos, o sobre fusiones y adquisiciones, o sobre las operaciones
de due diligence por ejemplo, sí son muy apropiadas y en realidad
ayudan a la calidad de la auditoría, y eso es lo que el mercado está
diciendo.
Es importante reconocer que el objetivo de la SEC, de los reguladores, de nuestras
empresas, es lograr la independencia del auditor, pero no podemos permitir que
eso conduzca a la ignorancia del auditor. Si los auditores no tienen suficiente
conocimiento de los riesgos que corre la empresa auditada, la calidad de su
trabajo decae.
–Permítame, sobre esto, citar a Don Moore, un investigador que considera
inevitable que haya "parcialidad inconsciente" en auditoría
y consultoría porque los auditores tienen interés personal en
la interpretación de la información que revisan. Las personas
– dice — procesan la información de modo tal que llegan a la conclusión
que desean alcanzar. Para colmo, no son conscientes de eso y fervientemente
insisten que pueden ser imparciales. Tal como actúan hoy, es imposible
que las firmas de auditoría operen con independencia de la función
consultoría, aun cuando sus representantes tengan la mejor de las intenciones.
¿Qué opina de esta teoría?
–No lo conozco…
–Don Moore es un profesor universitario que escribió un artículo
en la Harvard Business Review.
–Hoy hay mucha gente con los ojos puestos en nuestra profesión. Para
mí lo importante es que el mercado comprenda el compromiso de la profesión
en cuanto a brindar calidad, integridad e independencia. Ernst & Young mantiene
los más altos estándares de independencia. No podemos tener interés
financiero en nuestros clientes: no podemos tener acciones, ni figurar en directorios,
ni trabajar juntos (con nuestros clientes) en otros negocios; y así la
única relación que mantenemos con esos clientes es que nos pagan
por los servicios que brindamos.
Yo creo, por experiencia propia, que nuestra profesión – no sólo
Ernst & Young sino toda la profesión-opera con gran independencia;
es más, envía sistemáticamente mensajes que los clientes
no quieren oír. Si el mercado supiera la cantidad de veces que hacemos
cambiar los informes, la cantidad de veces que decimos a los clientes que si
no hacen A B o C nosotros renunciamos o cosas por el estilo, tendría
una visión totalmente diferente de la profesión; pero nunca lo
sabrá porque esas cosas son asuntos confidenciales que conversamos con
nuestros clientes.
–Nada de eso sale a la luz…
–Ni debería. Es la naturaleza de nuestro negocio.
–Pareciera haber dos posturas con respecto a la profesión contable.
Algunos la definen como ciencia, donde las cosas sólo se pueden ver en
blanco o negro, o están bien o están mal ; otras personas dicen
que la contabilidad es más el arte de reconciliar – por ejemplo ahora
con la globalización, donde las empresas operan en países diferentes
— distintas prácticas contables.. También la auditoría
debe armonizar diferentes maneras de hacer las cosas. Eso da lugar a toda una
gama de grises entre el blanco y el negro. ¿Cómo lo ve usted?
–Es importante reconocer que las empresas deben lidiar con muchos criterios
diferentes, deben decidir entre una cantidad de opciones diferentes, muchos
cálculos diferentes al preparar sus cuentas, y esos criterios y cálculos
terminan dando una gama de resultados aceptables. Una de las grandes cosas positivas
que derivó de la baraúnda del año pasado es el diálogo
abierto que los directorios independientes están teniendo con las firmas
de auditoría y con el management en cuanto a qué lugar
ocupan las empresas según sus criterios, cálculos de elección
de rumbo y, si usted quiere, cuán conservadora es la forma de redactar
los informes de las cuentas. Las comisiones de auditoría han aumentado
notoriamente el esmero que ponen al revisar los asientos.
–¿Podría ser que en algunos casos haya habido un elemento
lingüístico en toda esta confusión? En el diccionario las
palabras como ingresos, ganancias, utilidades, renta, tienen definiciones tan
parecidas que a veces se puede usar un término en lugar de otro. ¿Podría
ocurrir que un asiento use utilidades en lugar de ganancias, o renta y provocar
confusión al analizar un balance?
–Es peor que eso. Las definiciones son mucho más claras en los contextos
regulatorio y comercial en cuanto al significado de los diferentes términos.
Qué es ingreso neto, que es ganancia operativa, y demás. Con lo
que yo creo que se ha producido cierta confusión es con la costumbre
que se ha instalado en las empresas de, en paralelo con los informes que redactan
según estipulaciones y definiciones claramente regimentadas por los organismos
reguladores, en otras presentaciones incorporaban lo que se denomina "ganancias
pro forma" o "información pro forma",
con intención de aislar acontecimientos unitarios u otros cobros o costos
para mostrar una perspectiva diferente en sus estados financieros. Yo sí
creo que en los ´90 y principios de 2000 se produjo un aumento notable de declaraciones
pro forma, algo que la SEC está muy interesada en desentrañar
.
–¿Qué argumentos va a usar Ernst & Young para su defensa
en el caso PeopleSoft?
–PeopleSoft es una cuestión completamente diferente de todas
las otras situaciones que leemos en la prensa. No hay temas de declaración
financiera, ni de pérdida para accionistas ni de caída en el valor
de la acción. Lo que alega la SEC es que E&Y no actuó con
independencia porque nuestra división de consultoría ayudó
a instalar los sistemas de Peoplesoft. Y eso es algo que nuestro departamento
de consultoría dice que la SEC siempre supo. Por eso somos optimistas
y creemos que el asunto ya se está solucionando.
–En el ambiente empresarial de Estados Unidos – y de otros países
– nadie cree hoy en los balances aunque hayan sido revisados por las más
prestigiosas firmas de auditoría. Se perdió la confianza por falta
de transparencia y falta de seguridad. Confianza, transparencia y seguridad:
tres pilares sobre los que descansa el capitalismo moderno. ¿Cómo
se pueden recuperar?
–Sin duda se perdió la confianza. No sólo en las empresas sino
en los directores, asesores y auditores. Aunque a muchos les gustaría
encontrar una solución rápida y simple para restaurar confianza,
yo creo que eso se va a lograr sólo cuando todas las partes – empresas,
management, directorios y auditores – se comprometan a brindar un altísimo
grado de calidad, a desempeñarse con total integridad y en forma pareja
en el largo plazo. E&Y está profundamente comprometida con la calidad
que es necesaria en el mercado. Nosotros siempre fuimos una firma comprometida
con la calidad. Hace cosa de diecisiete o dieciocho años hasta teníamos
un lema: "calidad en todo lo que hacemos". Con el tiempo los lemas
van cambiando, pero la promesa central nunca cambia.
Hace unos dos meses volvimos a levantar la bandera de "calidad en todo
lo que hacemos". Hoy usted no va a ver avisos publicitarios nuestros, ni
nada de lo que hacíamos normalmente. En este momento, el tema no es marketing.
Es definir quiénes somos, con qué clientes trabajamos, qué
servicio brindamos. Hoy tenemos que asegurarnos de que las 110.000 personas
que trabajan con nosotros en todo el mundo recuerden todos los días que
la calidad debe estar presente en todo lo que hacemos.
Ahora bien. Dicho esto, creo que es absolutamente importante que todos los CEO
se conviertan en el ejemplo de sus organizaciones. Una de las cosas que a mi
entender generó la ola de escándalos de los últimos meses
es una década (los ´90) de increíble crecimiento de las acciones;
en años como ésos muchos CEO y también CFO (directores
financieros) prefirieron ser directores de marketing en lugar de la conciencia
de sus organizaciones. Lo que deben hacer es orientar la brújula hacia
dos metas: calidad e integridad. Así, todos los empleados sabrán
lo que se espera de ellos y distinguirán lo que está bien de lo
que está mal. Mi más grande responsabilidad en Ernst & Young
es velar por que nuestros 110.000 empleados conozcan nuestro compromiso con
la calidad.
–¿Pueden erradicarse con leyes las conductas no éticas? El
Congreso acaba de aprobar la Ley Sarbanes-Oxley. ¿Usted cree que esa
ley significa un intento serio de purificar el escenario o que podríamos
estar ante un caso más de "cambiar algo para que nada cambie"?
–Creo que las cosas ya cambiaron, y no necesariamente por la Ley Sarbanes-Oxley.
Me parece que cambiaron porque auditores, consultores y empresas aprendieron
que hay que comprometerse con la honestidad de manera tangible si se quiere
recuperar la confianza.
–Por otro lado están los que dicen que no se puede cambiar conductas
con leyes.
–La ley era necesaria. Nos permite y nos habilita para brindar los servicios
que mencionaba antes: asesoramiento impositivo, asesoramiento de transacciones
financieras – que aumentan la calidad, pero siempre bajo el ojo vigilante de
una auditoría independiente. Por eso creo que es una buena ley. Por sí
sola no va a cambiar las cosas, necesita el compromiso de los líderes.
La conducta de una empresa no la impone el Congreso, la contagia la persona
a cargo de la organización.
–¿Y qué pasa con la creación de un cuerpo para vigilar
a los vigilantes, esta junta especial que la SEC está tratando de crear?
–El cuerpo a que usted se refiere se llama Public Company Accounting Oversight
Board (o "junta de supervisión contable sobre compañías
cotizantes"). Se trata de un cuerpo importante, con quien estoy ansioso
de colaborar para que vigile a nuestra profesión, porque creo que hay
una tarea importante que realizar; estoy impaciente por verlo ya instalado y
en funciones.
–¿Qué hay que hacer en el futuro?
–Lo que tienen que hacer la profesión y los directores, es tener muy
en cuenta todo lo que pasó y comprometerse 100% con brindar un servicio
de gran calidad y honestidad . En eso está – y estuvo siempre -Ernst
& Young y en eso consiste nuestra profesión.
–¿Querría agregar algo más?
–Sólo quiero decirle que estoy muy orgulloso de nuestra clientela aquí
en Argentina y el Cono Sur. Jorge Verruno, el líder local, es fantástico.
Hemos combinado la cartera de clientes de Ernst & Young con la de la ex-
Andersen en seis de los siete países del Cono Sur y tenemos clientes
importantes en toda la región, todos comprometidos con la calidad de
servicio que comentábamos. Yo tengo dos sombreros en esta firma. Tengo
el sombrero de CEO global y también el de CEO para las Américas.
Y puedo asegurarle que la división Américas está muy dedicada
a colaborar con Argentina y el resto de Sudamérica para seguir invirtiendo
en la región.
Buenos Aires, noviembre 19, 2002
