Una explicación de la ineficacia de las encuestas

Pasa en las encuestas políticas, cuando los resultados de las elecciones muestran los errores de los sondeos previos y pasa también en las encuestas que hacen las empresas para evaluar la satisfacción de sus empleados. Jason Korman explica este fenómeno en un artículo titulado “

Why employee surveys, like political polls, are misleading

” que publica Strategy &. Allí dice que los sistemas que usa la sociedad para medir qué piensa la gente no están funcionando bien. Con respecto a las empresas, dice que los datos que obtienen con encuestas internas para ver cómo se siente su personal les dan lo que creen es el verdadero sentir de la gente. A través del trabajo que realizó Korman con empresas de todo tipo tropezó siempre con ese problema. Cuando los líderes recurren a sitios externos donde en forma anónima empleados o ex empleados califican la cultura organizacional, observan una imagen completamente diferente. Esos sitios externos a veces sugieren que los empleados están menos comprometidos de lo que las encuestas internas indican y a veces señalan lo contrario. Muchas veces se descubre también que los datos internos son sesgados. Hay varias razones que explican esto, dice Korman. La muestra puede no ser representativa. Hay personas que están demasiado ocupadas para llenar la encuesta, otras no quieren o prefieren no decir lo que sienten. Por eso a veces los que contestan no son representativos de la totalidad del personal. Hay otro problema: no está claro cómo cada persona interpreta la pregunta. Los profesores Peter Cappelli y Liat Eldor explican en la

Harvard Business Review

, dicen, por ejemplo, que la palabra “compromiso” puede inducir a error. Hay varias definiciones del término. Cuando se le pregunta a alguien si se siente comprometido con su trabajo en una escala de 1 a 10, alguien súper cargado de horas de trabajo puede sentir que están demasiado comprometido y clama por un descanso.entonces responde 10. Otra persona que siente que ha logrado un equilibrio entre trabajo y vida privada medianamente aceptable podría dar 5 como respuesta creyendo que es el número ideal para comprometido, ni mucho ni poco. Paralelamente los ejecutivos pueden interpretar que 10 marca un empleado perfectamente feliz. Claro que hay algunas cosas que se pueden hacer para mejorar esas encuestas. Por ejemplo, dar claras definiciones de los términos. Pueden dar margen para que entre información cualitativa e información detallada donde la persona explica por qué contesta como lo hace. Pero aun con esos cambios, se mantienen los problemas Los seres humanos son mucho más complejos de lo que pueden explicar las encuestas. Los datos dan pistas, no conocimiento. Y eso significa que las empresas deberían confiar menos en los datos si quieren entender a sus empleados y predecir su conducta. Aquí hay tres métodos empíricos para los líderes que quieran evaluar el sentimiento de sus empleados.

Confiar en la cultura.

La cultura del lugar de trabajo es una colección de creencias, modelos mentales, principios, visión del mundo y actitudes que moldean la conducta y los resultados operativos. Las empresas que crean culturas que están enfocadas en sus clientes y en sus empleados tienen mejor desempeño que sus competidoras. En ese tipo de cultura se invita a los empleados a discutir abiertamente los problemas y a desafiar las ideas preponderantes. Ofrecen “seguridad psicológica”.

Preguntar menos, observar más.

Para averiguar cómo se están sintiendo los empleados y qué desafíos están encontrando, hay que mirar alrededor y tomar nota de lo que se ve: ¿las personas están colaborando entre sí, están interactuando bien? ¿Ase tratan mutuamente con respeto¿Todos tienen oportunidad de ser escuchados?.

Evitar el misterio de la “pseudo voz”.

Cuando los empleados señalan problemas, sea mencionando algo a un superior o llenando una sección cualitativa en una encuesta, está siempre la tendencia a dejar que esos problemas caigan en el olvido. Los investigadores Gerdien de Vries y Bart W. Terwel de la Universidad de Leiden y Karen Jehn de la Universidad de Melbourne llaman a esto “pseudo voz” — dar a los empleados “la ilusión de que tienen una influencia participativa”. Lamentablemente, dicen, la pseudo voz es común hasta en compañías que dicen que están comprometidas a dar a sus empleados la posibilidad de aportar ideas.” Para que no ocurra eso, hay que tomar todo el

feedback

con seriedad. Lo más importante es que se necesita una nueva actitud. Las empresas deben enfocarse más en crear para un futuro mejor y menos en evaluar la forma en que están las cosas. Hacer ese cambio significa aceptar lo desconocido y la complejidad.