<p><strong>El diseño modular</strong><br />
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El IMPM está desarrollado alrededor de cinco módulos, cada uno haciendo foco en una de las cinco mentalidades gerenciales y presentados en diferentes partes del mundo. El método de la mentalidad ayuda a reprogramar la forma en que los participantes piensan para que puedan adquirir nuevos conocimientos en los desafíos que enfrentan como gerentes.<br />
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Crearon un marco de referencia con cinco módulos para las cinco mentalidades gerenciales:</p>
<p><strong>Módulo 1. La mentalidad reflexiva (manejar el yo)</strong><br />
Se realiza en la Universidad de Lancaster, Gran Bretaña. Al estar en un ambiente relajado y tranquilo, los participantes interactúan con otras culturas, otras nacionalidades, otras funciones, otros negocios y otras vidas. Muy pronto se embarcan en exploraciones de ideas y experiencias en actividades estimulantes que les permiten conocerse.</p>
<p><strong>Módulo 2. La mentalidad analítica (manejar la organización)</strong><br />
Este módulo se realiza en la <em>McGill University </em>en Montreal. Los participantes se apartan del análisis convencional realizando talleres creativos. Sin embargo, aquí también se imparte un conocimiento común básico sobre los temas fundamentales en marketing, finanzas, contabilidad y tecnología informática. Miran diferentes perspectivas sobre la naturaleza y práctica del análisis y cómo se lo aplica generalmente en organizaciones y en la toma de decisiones. Exploran el poder del análisis para clarificar y simplificar problemas. También sus limitaciones. Además se muestra que el análisis exagerado puede llevar a parálisis y falta de coraje para tomar una decisión.</p>
<p><strong>Módulo 3. La mentalidad mundana (manejar el contexto)</strong><br />
Este módulo se realiza en el <em>Indian Institute of Management </em>de Bangalore. El corazón de esta unidad se centra en las dimensiones políticas, sociales y económicas de los países desarrollados y en vías de desarrollo. Se construye sobre el supuesto que el estar expuestos a los mundos de otras personas arroja luz a los propios, y eso ayuda a hacernos más mundanos y sabios… mejores líderes. La experiencia cobra vida a través de visitas a diferentes lugares que ilustran la diversidad de India.</p>
<p><strong>Módulo 4. La mentalidad colaboradora (manejar relaciones)</strong><br />
Se ofrece en varias universidades de Japón y Corea. Se lo llama el módulo del sudeste asiático y explora la colaboración y la cooperación entre individuos, dentro de organizaciones y entre organizaciones y Gobiernos. Aporta una perspectiva única de esos temas, dado que la naturaleza misma de la cooperación y colaboración es tan diferente de los métodos usados en cualquier otra parte del mundo.</p>
<p><strong>Módulo 5. La mentalidad de la acción (manejar el cambio y la continuidad)</strong><br />
Este último módulo, que busca lograr un buen manejo de la continuidad y del cambio, se realiza en el Insead, en Francia. Se busca que los participantes desarrollen una comprensión más rica de qué es el cambio, qué no es cambio, qué es continuidad y qué determina la buena acción. El módulo explora qué es emoción y cómo afecta la toma “racional” de decisiones en el plano individual.</p>
<p>El método es el de la “reflexión experimentada”. Reflexionar no quiere decir meditar sino preguntarse, buscar, explorar, analizar, sintetizar, y todo eso con esfuerzo. La gente tiene que estar interesada, curiosa y alerta en el plano personal y en un proceso social. Los gerentes tienen que compartir sus reflexiones, aprender de ideas y experiencias de cada uno. <br />
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Todo lo que hace un gerente eficiente es una mezcla de acción y reflexión. La acción sin reflexión es atolondrada y la reflexión sin acción es pasiva. <br />
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El IMPM, entonces, se propone ayudarlos a encontrar maneras de combinar esas dos mentalidades; a funcionar en el punto en el cual el pensamiento reflexivo se encuentra con el accionar práctico. <br />
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Cada mañana, los participantes comienzan escribiendo sus pensamientos en silencio en su cuaderno. Luego conversan y comparten con sus compañeros de mesa sobre todo tipo de temas, económicos, éticos, políticos y de negocios. Luego viene la discusión plenaria que, según la opinión de muchos participantes, es el componente iluminador porque los obliga a hacerse cargo de sus posiciones mientras simultáneamente descubren nuevas ideas. <br />
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Entre los módulos –que duran dos semanas cada uno– los participantes vuelven a su casa y a sus respectivos trabajos; allí redactan un “trabajo de reflexión”, donde relacionan lo que aprendieron con su trabajo. Es en ese punto cuando se produce el aprendizaje real, porque usan la oportunidad para explorar en profundidad los peligros más serios relacionados con su actividad.</p>
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<p>El <em>International Masters Program in Practicing Management</em> (IMPM) es una maestría en desarrollo gerencial, uno de cuyos autores es Henry Mintzberg, pensador de renombre mundial y autor de <em>Managers, Not MBAs. </em>A diferencia de casi todos los demás programas de MBA, éste está diseñado para gerentes experimentados que quieren “obtener” un mejor trabajo pero, más importante, quieren “hacer” un mejor trabajo. <br />
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Armado alrededor de mentalidades gerenciales, el IMPM se focaliza en la esencia misma de lo que significa practicar el gerenciamiento. Es un programa conectado con el trabajo que lleva a sus participantes alrededor del mundo, no para globalizarlos sino para hacerlos más mundanos. <br />
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El proyecto nació hace 15 años, cuando Mintzberg, profesor en la <em>McGill University de Canadá,</em> se propuso cambiar la educación gerencial. Formó equipo con el británico Jonathan Gosling de la escuela de negocios de la Universidad de Lancaster. Y juntos decidieron romper el statu quo y desarrollar una nueva forma de educación a gerentes. Se rodearon de colegas de todo el mundo, también insatisfechos con los modelos imperantes y así el grupo incluyó a Hiroyuki Itami de la universidad japonesa de Hitotsubashi; Roger Bennett de<em> McGill University,</em> Heinz Thanheiser de INSEAD y Ramesh Mehta del<em> Indian Institute of Management,</em> Bangalore. El resultado del trabajo conjunto vio la luz en 1996, cuando se dictó la primera clase anual. El IMPM fue diseñado como una verdadera asociación internacional, donde no hay ninguna universidad ni escuela líder y los socios se comprometen a seguir desarrollando y redefiniendo el programa en los años venideros.</p>
<p><strong>Desarrollo de tercera generación</strong><br />
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Mintzberg tiene una interpretación personal sobre la evolución de los programas de educación gerencial. Explica que durante mucho tiempo los programas de desarrollo gerencial se basaron en la conferencia y la discusión de casos, es decir, en aprender de la experiencia de otra gente. A eso lo llama “desarrollo gerencial de primera generación”. <br />
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Según él, esa etapa funcionó bastante bien pero no llegó muy lejos porque los alumnos no son recipientes para ser llenados de conocimiento. A la gente se la debe involucrar activamente en su aprendizaje, algo que se sólo se logra cuando se relaciona aprendizaje con experiencia personal.<br />
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Entonces surgieron programas de “segunda generación” para crear experiencias de aprendizaje, dedicados a buscar el aprendizaje a través de la acción. <br />
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En Estados Unidos, General Electric los aplicó en sus <em>Work Out Programs. </em>Sus gerentes asistían a programas de estudio y luego volvían rápidamente a su lugar de trabajo, o al de otros, para encarar proyectos que mejoraran las cosas y así, aprender. O sea, aprendían e inmediatamente aplicaban lo aprendido. Eso también, aunque bastante bueno, tuvo algunos problemas, opina Minzberg. Uno de ellos, es que muchas veces esos programas implicaban más acción que aprendizaje. Otro, que agregaban más trabajo a gente que ya tenía mucho trabajo. Agregaban experiencias artificiales a quienes ya vivían abrumados con su experiencia natural.<br />
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Le llegó la hora, entonces, a un desarrollo gerencial de tercera generación. Lo que los gerentes necesitan hoy, más que nada, es desacelerar, dar un paso al costado y reflexionar sobre su experiencia natural. La consigna de este nuevo movimiento es “Use el trabajo, no genere trabajo”.<br />
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<p><strong>La nueva filosofía</strong><br />
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Esta última manera de pensar ve al <em>management</em> como una práctica compleja donde se combinan arte, artesanía y ciencia. Una práctica que requiere el tipo de comprensión que sólo viene con la experiencia. Mintzberg objeta los programas convencionales de MBA donde los profesores se paran frente a la clase y conducen a sus alumnos hacia la teoría basándose en estudios de casos. Como los estudiantes casi nunca tienen experiencia gerencial, no saben de artesanía y tampoco mucho de arte, esos programas de capacitación se orientan hacia la ciencia y dan, por ende, una impresión distorsionada del <em>management</em>. <br />
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Él cree que hace falta un programa más práctico, más orientado a la acción y uno donde los gerentes se reúnan para aprender de la experiencia de cada uno.<br />
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“El aula puede ser un lugar ideal para mejorar las capacidades de gente que ya está ejerciendo la práctica del <em>management</em>. Pero la mayoría de los programas de posgrado para esa gente –los llamados programas de maestrías ejecutivas<em> (Executive MBA) </em>(nunca me encontré con un ejecutivo en esos programas, acota divertido)– simplemente replican los programas regulares de MBA con estudiantes inexpertos, o sea, confían en la experiencia de otra gente o en la experiencia artificial, e ignoran casi siempre la experiencia natural de los propios gerentes/alumnos”.<br />
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<p><strong>MBA vs IMPM</strong><br />
Mintzberg y su grupo de colegas repensaron entonces el concepto de “educación” gerencial. Partiendo de la premisa que había que combinarlo con el de “desarrollo” gerencial, aceptaron sólo gerentes en actividad en el programa, preferiblemente enviados en grupo por las compañías donde trabajaban para que pudieran trabajar juntos. <br />
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Lo diseñaron pensando en un programa que les permitiera seguir trabajando en sus respectivos cargos y a la vez tuvieran tiempo para aprender. Así podrían llevar al aula su experiencia en el trabajo y al trabajo, sus aprendizajes nuevos. <br />
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