Un liderazgo difícil pero gratificante

Como ellos, cada cosa importante que se consigue en la vida por lo general implica algún tipo de lucha, y apenas se sale de una ya hay otra esperando su turno. Algo así como el mito de Sísifo que en la mitología griega fue condenado por los dioses a subir una montaña con una roca sobre sus espaldas, que luego caerá otra vez al valle y deberá volver a subir, una y otra vez, indefinidamente. Pero si por un momento imagináramos que Sísifo logra dejar la roca en la cima de la montaña, seguramente se pondrá a buscar una montaña más alta con una mejor vista desde arriba.

Es esa paradoja—que la lucha puede ser algo a superar en el camino al éxito y algo para aceptar por el significado que da a nuestras vidas, lo que motivó al profesor Joseph Badaracco, de la Universidad de Harvard, a analizar con detenimiento el concepto de la lucha en un contexto empresarial. Resumió los resultados de su investigacoión en un libro que tituló The Good Struggle: Responsible Leadership in an Unforgiving World, que trata de las complejidades cada vez mayores del management en la nueva economía.

Badaracco dice que si bien la competencia basada en el mercado es tan vieja como el capitalismo, las empresas se han aislado de ella en el último medio siglo por el crecimiento de grandes compañías sostenidas por gobiernos amigos, monopolios domésticos y una ausencia de competencia extranjera. Un entorno que permitió a las GM e IBM del mundo crecer, dominar y lograr niveles de éxito empresarial nunca antes conocido.

"Lo que está ocurriendo ahora es una vuelta a una forma anterior de capitalismo más volátil, donde hay mucha turbulencia," dice Badaracco. Además, la “nueva mano invisible” de los mercados es todavía más intensa que la vieja debido a la rápida diseminación de la información. Badaracco sugiere que es más difícil ser un líder responsable hoy que una generación atrás, pero que también se obtienen más satisfacciones.

Los mercados hoy no solamente controlan la compra y venta de bienes y servicios, sino que moldean casi todos los aspectos de nuestra vida. Los empleados se ven como marcas individuales, siempre en busca de nuev as oportunidades; la vida familiar se ha convertido en un acto de manejar distintas cadenas de suministro: se terceriza la limpieza de la casa, el cuidado de los niños y hasta la compra diaria. TY las iglesias se venden como comida rápida a posibles seguidores.

En este mundo, el éxito en los negocios no implica crear grandes organizaciones jerárquicas con inmensas fábricas sino de aprender a combinar y recombinar docenas de “módulos tanto internamente cono externamente para lograr las metas.
"Lo que hacen lo líderes con mucha frecuencia es buscar talento, tecnología y financiación para luego ensamblar compañías”, dice Baradarro. “Es management, tecnología y asociaciones plug-and play”. Lo que se ensambla, si funciona, puede no durar mucho”.
La misma naturaleza de este nuevo mundo recombinante exige que los líderes vivan constantemente en el medio de la lucha, dice Badaracco, convirtiendo al liderazgo en algo más difícil y más gratificante que en la generación anterior. Si las decisiones críticas en el siglo pasado eran del tipo todo o nada , las de este siglo se caracterizan por una serie de circunstancias en movimiento y una constante evolución de acontecimientos . Hay momentos en que la decisión más responsable puede ser postergar una “gran decisión” tanto como sea posible para responder a una configuración de partes en permanente evolución.

La medición de la responsabilidad también está cambiando. No hay más que mirar la crisis financiera para ver que los guardianes tradicionales de la responsabilidad – reguladores y directorio – no consiguieron correr a la velocidad de los mercados. En el nuevo mercado, los líderes deben más que nunca hacerse responsables de las decisiones que toman ante sus empleados, ante sus inversores y ante sus socios, sabiendo que si no lo hacen, entonces el mercado los castigará.

Para Badaracco, las empresas deben tener tres grandes valores: El primero es claridad. No solo ser transparente con las prácticas de negocios sino ser honestos y directos con socios, clientes y empleados sobre los compromisos y metas.
El segundo, abrazar proyectos con significado, no pequeños aportes a una gran visión de largo plazo, sino proyectos de más corto plazo con metas tangibles que unan y entusiasmen a los miembros del equipo. Finalmente, como la intensa presión y complejidad de las actividades pueden llevar a violaciones legales y éticas, los líderes tienen que trazar líneas claras y permitir que los empleados sepan que si las cruzan las consecuencias pueden ser graves.