En 1990 Robert Stempel era el respetado CEO de General Motors. Sabía mucho de autos, de clientes, cuidaba su personal y los automóviles que fabricaban.
Dos años más tarde el directorio le pidió a renuncia. Aparentemente, la razón fue que no encajaba con la cultura de la organización a pesar de que llevaba allí como ejecutivo más de diez años. Más precisamente, parece que en lugar de cortar negocios poco rentables y aumentar el flujo de caja, Stempel había preferido gerenciar con la mira en el largo plazo, moviéndose paso a paso en el proceso de cerrar plantas y desarrollar nuevos modelos. No advirtió que por ese camino su puesto corría peligro. Cuando le pidieron la renuncia – a pesar de haber recibido numerosas advertencias de amigos en el directorio – quedó tan herido que ni siquiera asistió a su cena de despedida.
Eso no ocurrió porque no estuviera debidamente capacitado. Tenía tantas condiciones que podría haber sido un ejemplo de por qué la gente de producción — y no los financistas – deberían estar al mando de las empresas. Pero fue otro más entre los desacreditados tipos de las automotrices.
Stempel fracasó porque tenía un desajuste cultural, con GM como un todo sino con las demandas de su nuevo cargo. Así, al menos, lo explica el profesor Edgar Schein el más experto entre los expertos en cultura corporativa. Schein sugiere que hay por lo menos tres profesiones separadas que crean sus propias culturas dentro de toda gran empresa y las llama la cultura operacional, la ejecutiva y la ingeniera. Cada una tiene diferentes actitudes sobre el personal, el trabajo, el dinero, el tiempo, la tecnología y la autoridad. Pero lo más interesante – más allá de cómo se las llame — es que entre ellas hay un inherente conflicto. Los miembros de cada cultura no entienden a los demás, aun cuando realmente quieran trabajar juntos.
Las empresas no son monolíticas
Cuando tomamos conciencia de las culturas separadas, advertimos por qué con tanta frecuencia fracasan los intentos de “cambiar la cultura†de una compañía. Cualquiera sea el mensaje de cambio, las grandes empresas son tan diversas que siempre va a haber una minoría que lo odie.
Schein fue uno de los fundadores, en los años 50 del campo de estudio llamado “desarrollo organizacional†(DO). Luego se convirtió en riguroso investigador y defensor de las iniciativas de cambio lentas y suaves.
A diferencia de la mayoría de las teorías de DO y aprendizaje organizacional, que tienden hacia una visión de empresa monolítica, la teoría de las tres culturas de Schein se ocupa no de la esencia de la corporación sino de sus partes. Esas partes no encajan entre sí con una precisión relojera porque una cultura corporativa no es una máquina. Las tres encajan de una manera vaga, insustancial que convierte a todas en influyentes. Y afectan porque no son visibles.
La primera, la cultura operacional, es la cultura cotidiana de los gerentes de línea. Ellos entienden como nadie el valor de trabajar en equipo y saben que la calidad de vida depende de la capacidad y confiabilidad de la gente buena.
Los líderes en esta cultura esperan que el personal sea leal, cándido y confiable y hacen lo posible por acallar a los que no encajan. Son escépticos ante las soluciones totales, saben que la tecnología generalmente no funciona si no hay personas al lado para compensar los errores y vicios en el diseño. No aprecian mucho la importancia de reunir capital ni instinto para incluir las finanzas en la cultura.
No es fácil entrar a la cultura ejecutiva, precisamente porque está alejada de los valores humanos comunes, Cuando boeing anunció que trasladaba sus oficinas centrales de Seattle a Chicago, fue claramente un esfuerzo de la cultura ejecutiva para poner distancia entre los decisores de la compañía (quienes podrían tener que reubicar o cerrar una planta) y sus empleados, amigos y vecinos. Cuando un CEO como Robert Stempel no logra traspasar el umbral de la cultura operativa a la ejecutiva, suele ser porque no puede olvidar viejas lealtades con la gente que dejan atrás.
La tercera cultura, la ingeniera, está representada por ingenieros y especialistas técnicos, especialmente en tecnología informática y procesos de ingeniería. Los estimulan los problemas y el desafío de diseño de crear un mundo ideal de máquinas elegantes que operan en armonía. Lo único que les impacienta son las personas.
A la gente inmersa en cualquiera de estas tres culturas le resulta difícil ver la realidad desde el punto de vista de los otros.
