Antes de la revolución industrial la gente no tenía empleo. Tenía trabajos para hacer. Un día el trabajo podía consistir en entrar el heno antes de la lluvia. Al siguiente, el trabajo sería hacer un par de zapatos para los niños. Y al otro, reparar un techo.
Con la revolución industrial la gente migró de aquel mundo a la fábrica. Allí el trabajo se organizó de otra manera.
El proceso de manufactura estaba dividido en segmentos, trozos de la tarea general que se confiaban a la gente. Un grupo de gente hacía un trozo de la tarea y otro grupo otro trozo. Cada persona se hacía cargo de un pedacito del proceso.
La tesis del libro Creating You & Co., de William Bridges (Longman), es que en la era de la información la estructura del trabajo vuelve a modificarse.
Aquellas tareas repetitivas y monótonas de la era industrial son reemplazadas por proyectos que exigen la formación de grupos temporarios y multidisciplinarios de trabajadores.
El autor sostiene que hay un proceso de “desempleamiento” en el mercado laboral. Está desapareciendo aquella manera de organizar el trabajo, que consistía en subdividirlo en tareas parciales.
Hoy se tiende a entregar la total responsabilidad a un equipo temporario, a personal contratado para hacer eso solamente o a especialistas de otras organizaciones.
Se vuelve cada vez más obsoleto el empleado tradicional dedicado –¿atascado, tal vez?– a una sola función.
Para planificar una vida laboral en este contexto será preciso desarrollar una estrategia para encontrar aquellos trabajos que las empresas tienen para hacer y buscan quién los haga.
Son los trabajos que agregan valor, trabajos que ayudan a la organización a ofrecer a sus clientes lo que ellos desean.
Y la mejor forma de descubrir esos trabajos es dejar de pensar como empleado y comenzar a pensar como una persona de negocios.
Es preciso dejar de ver a los empleadores, o posibles empleadores, como gente que da tareas para realizar, con las indicaciones de cómo hacerla y que entrega un cheque a fin de mes.
Habrá que verlos, en cambio, como candidatos a “comprar” el trabajo que usted tiene para ofrecer.
Desde esta óptica el tradicional curriculum vitae tiene bastante poco que ofrecer. Habla sobre su educación, su experiencia y sus avales. Pero esas tres cosas no dicen nada de lo que usted es capaz de lograr.
Es cierto que las empresas siguen pidiendo este tradicional documento de antecedentes, pero lo que buscan no son títulos o años de experiencia en hacer lo mismo que otras empresas.
En realidad buscan nuevos criterios para enfocar las cosas; buscan gente con deseos de hacer cosas, con habilidades para hacerlas bien, con temperamento para sortear dificultades.
Buscan gente valiosa que valorice la compañía. Gente con deseos de hacer cosas. ¿Qué es lo que usted realmente quiere hacer?
En la era industrial, muy pocos afortunados –atletas, artistas y actores, por ejemplo– hacían lo que amaban hacer. Para la mayoría, el “trabajo” era una tarea que se realizaba durante ocho horas en la fábrica y oficina. Luego a casa, a satisfacer deseos.
Ahora que las organizaciones buscan resultados y no procesos, ahora que les importa menos cómo se hace el trabajo en cuanto a horario o lugar, usted debe tomar conciencia de sus deseos para que el resultado de su trabajo sea óptimo.
Las organizaciones han dejado de ser colecciones de especialistas funcionales que hacen cosas específicas como contabilidad, operación de máquinas o ventas.
Ahora agrupan a los trabajadores de maneras muy diversas para que realicen proyectos o resuelvan problemas. En esos casos, las habilidades necesarias son mucho más generales.
Las empresas buscan gente con habilidades generales. Gente con temperamento. ¿Qué tipo de persona es usted?
Cuando trate de analizar su temperamento usted deberá preguntarse qué tipo de persona es. ¿Prefiere hacer descubrimientos en solitario o prefiere la averiguación grupal? ¿Le resultan cómodos los métodos comprobados o prefiere descubrir nuevas rutas? Conocer su temperamento le servirá para evaluar sus posibilidades en el lugar de trabajo.
Gente con valores. ¿Qué cosas valiosas tiene usted para aportar al lugar en que trabaja? Un valor podría definirse como “una cosa o una cualidad útil”. ¿Cuáles son sus activos?
Comience con educación y experiencia, pero no se detenga allí. Activos es todo lo que usted sabe o ha hecho alguna vez. Piense en su vida como segmentos cronológicos y analice las experiencias personales y laborales de cada una de esas etapas.
Estrategias
En un lenguaje claro y despojado, Robert E. Kelly, autor del libro How to be a Star at Work (Times Business), enumera las estrategias a seguir por aquellos que no se conforman con ser solamente “eficientes en su trabajo”.
Vea los temas desde el punto de vista de los demás. El panorama grande se ve mejor cuando se lo mira desde ángulos diferentes. Pero no olvide que esto no es algo fácil de lograr.
Para eso hay que estar siempre en actitud de aprender cosas nuevas. Aprovechar toda oportunidad de aprendizaje. Revise y practique lo que aprende y con paciencia comenzará a vislumbrar grandes patrones que ampliarán la perspectiva que tenía sobre un tema aportando nuevos enfoques.
Saque el mayor provecho posible del trabajo en equipo. El trabajo en equipo puede aumentar su productividad mucho más que el trabajo en solitario. Pero una vez que se compromete a trabajar en equipo muestre una inclinación proactiva.
Trabaje con el/la líder para que su aporte influya no sólo en la composición sino en la dirección del grupo.
Sea el tipo de seguidor/a que quieren los/las líderes. Es tan importante saber seguir a otros como liderar. La clave para ser buen seguidor está en participar activamente y pensar con espíritu crítico e independiente.
No se trata de ser una oveja que sigue a los demás pasivamente. Tampoco de participar con entusiasmo diciendo a todo que sí. Ni de practicar la crítica ácida o hacer lo que hace falta para “zafar”.
Los buenos seguidores son personas confiables, competentes, con pensamiento independiente y dispuestas a cooperar.
Gánese su condición de líder. La gente se convierte en líder por su experiencia, sus habilidades para tratar a las personas y su habilidad para hacer cosas. Si usted quiere ser líder, deberá destacarse en alguna de esas tres condiciones.
Aprenda las tácitas reglas del juego. Si usted quiere ser una estrella deberá aprender a qué lugares ir, con quién hablar y qué hacer para conseguir lo que quiere.
También deberá saber a quiénes evitar. Llamemos a eso astucia o instinto. Lo que sea, pero sin duda es algo que no se aprende en los libros.
Comunique efectivamente su mensaje. Cada vez que deba hacer una presentación adapte su mensaje a su público. Sepa siempre quiénes van a estar presentes y hable para que entiendan.
Antes de la revolución industrial la gente no tenía empleo. Tenía trabajos para hacer. Un día el trabajo podía consistir en entrar el heno antes de la lluvia. Al siguiente, el trabajo sería hacer un par de zapatos para los niños. Y al otro, reparar un techo.
Con la revolución industrial la gente migró de aquel mundo a la fábrica. Allí el trabajo se organizó de otra manera.
El proceso de manufactura estaba dividido en segmentos, trozos de la tarea general que se confiaban a la gente. Un grupo de gente hacía un trozo de la tarea y otro grupo otro trozo. Cada persona se hacía cargo de un pedacito del proceso.
La tesis del libro Creating You & Co., de William Bridges (Longman), es que en la era de la información la estructura del trabajo vuelve a modificarse.
Aquellas tareas repetitivas y monótonas de la era industrial son reemplazadas por proyectos que exigen la formación de grupos temporarios y multidisciplinarios de trabajadores.
El autor sostiene que hay un proceso de “desempleamiento” en el mercado laboral. Está desapareciendo aquella manera de organizar el trabajo, que consistía en subdividirlo en tareas parciales.
Hoy se tiende a entregar la total responsabilidad a un equipo temporario, a personal contratado para hacer eso solamente o a especialistas de otras organizaciones.
Se vuelve cada vez más obsoleto el empleado tradicional dedicado –¿atascado, tal vez?– a una sola función.
Para planificar una vida laboral en este contexto será preciso desarrollar una estrategia para encontrar aquellos trabajos que las empresas tienen para hacer y buscan quién los haga.
Son los trabajos que agregan valor, trabajos que ayudan a la organización a ofrecer a sus clientes lo que ellos desean.
Y la mejor forma de descubrir esos trabajos es dejar de pensar como empleado y comenzar a pensar como una persona de negocios.
Es preciso dejar de ver a los empleadores, o posibles empleadores, como gente que da tareas para realizar, con las indicaciones de cómo hacerla y que entrega un cheque a fin de mes.
Habrá que verlos, en cambio, como candidatos a “comprar” el trabajo que usted tiene para ofrecer.
Desde esta óptica el tradicional curriculum vitae tiene bastante poco que ofrecer. Habla sobre su educación, su experiencia y sus avales. Pero esas tres cosas no dicen nada de lo que usted es capaz de lograr.
Es cierto que las empresas siguen pidiendo este tradicional documento de antecedentes, pero lo que buscan no son títulos o años de experiencia en hacer lo mismo que otras empresas.
En realidad buscan nuevos criterios para enfocar las cosas; buscan gente con deseos de hacer cosas, con habilidades para hacerlas bien, con temperamento para sortear dificultades.
Buscan gente valiosa que valorice la compañía. Gente con deseos de hacer cosas. ¿Qué es lo que usted realmente quiere hacer?
En la era industrial, muy pocos afortunados –atletas, artistas y actores, por ejemplo– hacían lo que amaban hacer. Para la mayoría, el “trabajo” era una tarea que se realizaba durante ocho horas en la fábrica y oficina. Luego a casa, a satisfacer deseos.
Ahora que las organizaciones buscan resultados y no procesos, ahora que les importa menos cómo se hace el trabajo en cuanto a horario o lugar, usted debe tomar conciencia de sus deseos para que el resultado de su trabajo sea óptimo.
Las organizaciones han dejado de ser colecciones de especialistas funcionales que hacen cosas específicas como contabilidad, operación de máquinas o ventas.
Ahora agrupan a los trabajadores de maneras muy diversas para que realicen proyectos o resuelvan problemas. En esos casos, las habilidades necesarias son mucho más generales.
Las empresas buscan gente con habilidades generales. Gente con temperamento. ¿Qué tipo de persona es usted?
Cuando trate de analizar su temperamento usted deberá preguntarse qué tipo de persona es. ¿Prefiere hacer descubrimientos en solitario o prefiere la averiguación grupal? ¿Le resultan cómodos los métodos comprobados o prefiere descubrir nuevas rutas? Conocer su temperamento le servirá para evaluar sus posibilidades en el lugar de trabajo.
Gente con valores. ¿Qué cosas valiosas tiene usted para aportar al lugar en que trabaja? Un valor podría definirse como “una cosa o una cualidad útil”. ¿Cuáles son sus activos?
Comience con educación y experiencia, pero no se detenga allí. Activos es todo lo que usted sabe o ha hecho alguna vez. Piense en su vida como segmentos cronológicos y analice las experiencias personales y laborales de cada una de esas etapas.
Estrategias
En un lenguaje claro y despojado, Robert E. Kelly, autor del libro How to be a Star at Work (Times Business), enumera las estrategias a seguir por aquellos que no se conforman con ser solamente “eficientes en su trabajo”.
Vea los temas desde el punto de vista de los demás. El panorama grande se ve mejor cuando se lo mira desde ángulos diferentes. Pero no olvide que esto no es algo fácil de lograr.
Para eso hay que estar siempre en actitud de aprender cosas nuevas. Aprovechar toda oportunidad de aprendizaje. Revise y practique lo que aprende y con paciencia comenzará a vislumbrar grandes patrones que ampliarán la perspectiva que tenía sobre un tema aportando nuevos enfoques.
Saque el mayor provecho posible del trabajo en equipo. El trabajo en equipo puede aumentar su productividad mucho más que el trabajo en solitario. Pero una vez que se compromete a trabajar en equipo muestre una inclinación proactiva.
Trabaje con el/la líder para que su aporte influya no sólo en la composición sino en la dirección del grupo.
Sea el tipo de seguidor/a que quieren los/las líderes. Es tan importante saber seguir a otros como liderar. La clave para ser buen seguidor está en participar activamente y pensar con espíritu crítico e independiente.
No se trata de ser una oveja que sigue a los demás pasivamente. Tampoco de participar con entusiasmo diciendo a todo que sí. Ni de practicar la crítica ácida o hacer lo que hace falta para “zafar”.
Los buenos seguidores son personas confiables, competentes, con pensamiento independiente y dispuestas a cooperar.
Gánese su condición de líder. La gente se convierte en líder por su experiencia, sus habilidades para tratar a las personas y su habilidad para hacer cosas. Si usted quiere ser líder, deberá destacarse en alguna de esas tres condiciones.
Aprenda las tácitas reglas del juego. Si usted quiere ser una estrella deberá aprender a qué lugares ir, con quién hablar y qué hacer para conseguir lo que quiere.
También deberá saber a quiénes evitar. Llamemos a eso astucia o instinto. Lo que sea, pero sin duda es algo que no se aprende en los libros.
Comunique efectivamente su mensaje. Cada vez que deba hacer una presentación adapte su mensaje a su público. Sepa siempre quiénes van a estar presentes y hable para que entiendan.
