The Economist publicó un video auspiciado por Fujitsu en el que tres entrevistados — David Slocum, Daan van Knippenberg y Jonathan Trevor – hablaron sobren la evolución de tres temas íntimamente relacionados: talento, innovación y creatividad
Hablar de creatividad e innovación es, fundamentalmente, hablar de talento humano. Los negocios siempre dependieron de sus empleados para encontrar para funcionar. Pero lo que hoy espera la empresa de sus empleados y los atributos que valora fue evolucionando en respuesta a las nuevas condiciones económicas y tecnológicas.
David Slocum (Berli School of Creative Leadership): Hubo un estudio pionero escrito en 1982 por Tom Peters y Robert Waterman “In search of excellence” donde ya se reconoce el gran valor de prestar atención al bienestar de los empleados , a su potencial para crecer y desarrollarse y donde también se explica que esto le conviene a la empresa en términos de productividad.
Desde los años 80 muchas naciones desarrolladas se convirtieron en “economías de conocimiento” donde el trabajo intelectual, como la comunicación, el análisis, el diseño e la invención crean la mayor parte del valor económico. Esto, en parte, fue una respuesta a la globalización, pues el trabajo de manufactura se estaba trasladando a países en desarrollo donde los sueldos eran más bajos.
A medida que evolucionaban la tecnología y la información crecía la facilidad con que el trabajo de conocimiento se podía mover por el mundo. Esto intensificó la competencia en la economía del conocimiento en el mundo. Las compañías que lograron competir eficazmente son aquellas que pudieron innovar. Las que crearon nuevos productos y desarrollaron nuevas maneras de trabajar. Slocum
Daan van Knippenberg, de Erasmus University , Rotterda, se concentra en la imp’ortancia de la autonomía.
“Si usted quiere creatividad, cree una situación en la cual los empleados estén intrínsecamente motivados. Esto quiere decir que realmente creen en el valor de lo que están haciendo. La autonomía es un impulsor fundamental para la creatividad. Si sienten que están sentados en el lugar del conductor, que lo que hacen está bajo su control, que es su elección, tratarán de encontrar cosas nuevas y mejores ideas. Sin autonomía no se puede tener innovación.
Sin embargo, los trabajadores deben compartir un propósito común. Eso significa que el rol del líder está cambiando y que las típicas empresas que funcionaban por comando y control a comunicación ahora se dedican a motivar. El rol del liderazgo en este tipo de organizaciones es delegar autoridad y poder en los empleados, crear y sostener una situación de trabajo autónomo para los empleados pero a la vez aportar una sensación de propósito común para que la gente entienda claramente por qué están haciendo lo que hacen, porqué están haciendo aportes adicionales a la compañía, por qué lo que están haciendo es importante para la sociedad, pero también por qué vale la pena hacer el esfuerzo de buscar colectivamente la realización de la misión de la compañía y no que cada uno vaya en su propia camino
Jonathan Trevor, Cambridge Judge Business School
Se puede ver una clara proyección entre las organizaciones que eran grandes sistemas cerrados a otra que es mucho más abierta. Abierta quiere decir algo que tiene una frontera mucho más porosa sin la cual ese conocimiento externo no puede fluir hacia adentro. Se vio el paso de la organización con silos aislados y verticales a otras más conectadas por redes mucho más horizontales en menos
