Sobre el poder
Los términos que designan al poder abarcan una categoría muy amplia de relaciones humanas.
Hay esquemas que clasifican estas relaciones en diversos tipos etiquetados como poder, influencia, autoridad, persuasión, disuasión, inducción, coacción, compulsión, fuerza y otros por el estilo.
Todos caen bajo la denominación colectiva de términos de poder, que por otra parte no necesita ser general sino que puede estar especializado.
De hecho, para la autora, las connotaciones de dominación, control y opresión han llegado a tener, en la organización actual, una reputación negativa.
El gerente con poder, para Kanter, es alguien que tiene mucho acceso a la información y a los recursos; alguien que usa ambos para conseguir el apoyo de la compañía.
Un líder poderoso traslada esa información y esos recursos a sus subordinados, delega responsabilidades y premia el talento.
El poder, dentro de la organización, puede ser de signo positivo o negativo. Hay un poder productivo, que es el que logra que las cosas se hagan y un poder opresivo, que es el que castiga, impide y reduce.
Sobre el cambio
El gerente tiene dos obligaciones: cuidar el presente y prepararse para el futuro.
Para tener una empresa lista para hacer frente al futuro, debe familiarizarla con el cambio, de manera que esté en condiciones de anticiparlo, crearlo o reaccionar positivamente a los cambios sorpresivos.
Una empresa dispuesta al cambio, dice Kanter, es una cuyos integrantes tienen actitudes no rígidas frente a las cosas y los procedimientos; sólo así pueden reaccionar positivamente ante la posibilidad de innovar, de adoptar nuevos conceptos que hagan más atractivos los productos o la organización más eficiente.
Los nuevos conceptos se pueden originar en los laboratorios de investigación, en sesiones de brainstorming, o en las opiniones de los clientes.
El primer paso para familiarizarse con el cambio es acumular mucha información sobre dónde está la empresa hoy y a dónde quiere llegar.
Luego hay que trabajar con lo que se tiene y fomentar la experimentación incremental que se aparte de la tradición pero sin destruirla.
Finalmente, la autora destaca que demasiado cambio perturba, desestabiliza y desmoraliza.
Una buena técnica para no caer en la exageración del cambio es hacerse la siguiente pregunta: ¿qué es lo que estoy cambiando? ¿Y para qué?
Hay cambios triviales y cambios fundamentales.
Los primeros suelen tener límites tolerables dentro de un orden persistente, o sea que pueden convivir con el orden preexistente.
Los segundos, en cambio, generan una alteración tan grande en uno de los componentes esenciales que tienen repercusiones serias en todo el sistema organizacional.
Con estos últimos hay que tener mucho cuidado y utilizarlos sólo si la respuesta a la pregunta “¿qué cambio y para qué?” obtiene una respuesta que justifica el sacrificio.
Sobre la conducción
La empresa moderna desecha la estructura gerencial del pasado, organizada jerárquicamente de arriba abajo y asentada sobre el comando y el control.
La nueva organización desdibujó las jerarquías y multiplicó las caminos tradicionales para la toma de decisiones para permitir respuestas rápidas en todos los niveles de la organización.
El gerente de hoy debe aprender a operar sin la muleta de su jerarquía, que alguna vez fijó su autoridad y su responsabilidad.
Sin jerarquías también se logran resultados, pero no antes de que el gerente haya adquirido nuevas técnicas gerenciales; fundamentalmente, la de saber negociar.
En una relación de tipo cooperativo el gerente se ve en situación de trabajar con pares y con socios sobre los cuales no ejerce control directo.
Una asociación requiere casi siempre planificación conjunta y decisiones tomadas conjuntamente.
Para ser influyente hoy, hay que saber generar confianza en los otros y anticiparse a sus preocupaciones.
Sobre la innovación
Un gerente innovador no es necesariamente un individuo extraordinario. Tiene, en cambio, una serie de características:
a) Se siente cómodo con el cambio. No le teme a la incertidumbre pues sabe que al final se aclararán las dudas.
b) La persona innovadora sigue claramente una dirección.
c) Elige los proyectos con cuidado y ve los inconvenientos como obstáculos temporarios en un camino recto hacia la meta.
Una de las características fundamentales de los gerentes innovadores es su adhesión al estilo de liderazgo participativo.
Estos gerentes convencen, piden aportes, no ignoran los intereses de los demás en el proyecto y comparten gustosos recompensas y reconocimiento.
Sobre los clientes
¿Cuál es el lugar que debe ocupar su compañía en el futuro? ¿Qué productos debería ofrecer? ¿Qué innovaciones debería lanzar? Quien quiera mantener sus clientes actuales, debe dejar que ellos le muestren el camino.
Empiece por pensar como un cliente. Para un cliente, un producto no es nada más que un instrumento para hacer alguna cosa.
Los productos derivan su significado y su valor sólo de los usos que los clientes les dan.
Mientras por lo general los productores se preocupan por fallas visibles, los consumidores prestan atención a errores que no se ven, como la falta de originalidad, por ejemplo.
Nada de esto puede hacerse si usted no ha averiguado quiénes son sus clientes, luego si no ha tomado contacto con ellos y extraído esa información.
Las mejores innovaciones resultan de consultas a los clientes sobre productos que deberían existir.
Sobre el poder
Los términos que designan al poder abarcan una categoría muy amplia de relaciones humanas.
Hay esquemas que clasifican estas relaciones en diversos tipos etiquetados como poder, influencia, autoridad, persuasión, disuasión, inducción, coacción, compulsión, fuerza y otros por el estilo.
Todos caen bajo la denominación colectiva de términos de poder, que por otra parte no necesita ser general sino que puede estar especializado.
De hecho, para la autora, las connotaciones de dominación, control y opresión han llegado a tener, en la organización actual, una reputación negativa.
El gerente con poder, para Kanter, es alguien que tiene mucho acceso a la información y a los recursos; alguien que usa ambos para conseguir el apoyo de la compañía.
Un líder poderoso traslada esa información y esos recursos a sus subordinados, delega responsabilidades y premia el talento.
El poder, dentro de la organización, puede ser de signo positivo o negativo. Hay un poder productivo, que es el que logra que las cosas se hagan y un poder opresivo, que es el que castiga, impide y reduce.
Sobre el cambio
El gerente tiene dos obligaciones: cuidar el presente y prepararse para el futuro.
Para tener una empresa lista para hacer frente al futuro, debe familiarizarla con el cambio, de manera que esté en condiciones de anticiparlo, crearlo o reaccionar positivamente a los cambios sorpresivos.
Una empresa dispuesta al cambio, dice Kanter, es una cuyos integrantes tienen actitudes no rígidas frente a las cosas y los procedimientos; sólo así pueden reaccionar positivamente ante la posibilidad de innovar, de adoptar nuevos conceptos que hagan más atractivos los productos o la organización más eficiente.
Los nuevos conceptos se pueden originar en los laboratorios de investigación, en sesiones de brainstorming, o en las opiniones de los clientes.
El primer paso para familiarizarse con el cambio es acumular mucha información sobre dónde está la empresa hoy y a dónde quiere llegar.
Luego hay que trabajar con lo que se tiene y fomentar la experimentación incremental que se aparte de la tradición pero sin destruirla.
Finalmente, la autora destaca que demasiado cambio perturba, desestabiliza y desmoraliza.
Una buena técnica para no caer en la exageración del cambio es hacerse la siguiente pregunta: ¿qué es lo que estoy cambiando? ¿Y para qué?
Hay cambios triviales y cambios fundamentales.
Los primeros suelen tener límites tolerables dentro de un orden persistente, o sea que pueden convivir con el orden preexistente.
Los segundos, en cambio, generan una alteración tan grande en uno de los componentes esenciales que tienen repercusiones serias en todo el sistema organizacional.
Con estos últimos hay que tener mucho cuidado y utilizarlos sólo si la respuesta a la pregunta “¿qué cambio y para qué?” obtiene una respuesta que justifica el sacrificio.
Sobre la conducción
La empresa moderna desecha la estructura gerencial del pasado, organizada jerárquicamente de arriba abajo y asentada sobre el comando y el control.
La nueva organización desdibujó las jerarquías y multiplicó las caminos tradicionales para la toma de decisiones para permitir respuestas rápidas en todos los niveles de la organización.
El gerente de hoy debe aprender a operar sin la muleta de su jerarquía, que alguna vez fijó su autoridad y su responsabilidad.
Sin jerarquías también se logran resultados, pero no antes de que el gerente haya adquirido nuevas técnicas gerenciales; fundamentalmente, la de saber negociar.
En una relación de tipo cooperativo el gerente se ve en situación de trabajar con pares y con socios sobre los cuales no ejerce control directo.
Una asociación requiere casi siempre planificación conjunta y decisiones tomadas conjuntamente.
Para ser influyente hoy, hay que saber generar confianza en los otros y anticiparse a sus preocupaciones.
Sobre la innovación
Un gerente innovador no es necesariamente un individuo extraordinario. Tiene, en cambio, una serie de características:
a) Se siente cómodo con el cambio. No le teme a la incertidumbre pues sabe que al final se aclararán las dudas.
b) La persona innovadora sigue claramente una dirección.
c) Elige los proyectos con cuidado y ve los inconvenientos como obstáculos temporarios en un camino recto hacia la meta.
Una de las características fundamentales de los gerentes innovadores es su adhesión al estilo de liderazgo participativo.
Estos gerentes convencen, piden aportes, no ignoran los intereses de los demás en el proyecto y comparten gustosos recompensas y reconocimiento.
Sobre los clientes
¿Cuál es el lugar que debe ocupar su compañía en el futuro? ¿Qué productos debería ofrecer? ¿Qué innovaciones debería lanzar? Quien quiera mantener sus clientes actuales, debe dejar que ellos le muestren el camino.
Empiece por pensar como un cliente. Para un cliente, un producto no es nada más que un instrumento para hacer alguna cosa.
Los productos derivan su significado y su valor sólo de los usos que los clientes les dan.
Mientras por lo general los productores se preocupan por fallas visibles, los consumidores prestan atención a errores que no se ven, como la falta de originalidad, por ejemplo.
Nada de esto puede hacerse si usted no ha averiguado quiénes son sus clientes, luego si no ha tomado contacto con ellos y extraído esa información.
Las mejores innovaciones resultan de consultas a los clientes sobre productos que deberían existir.
