Según dicen los expertos en análisis macroeconómicos son
muchos los países que han mejorado mucho últimamente en términos
de producción, renta y empleo. Es decir han mejorado su productividad.
Sin embargo, a pesar de esta mejora, cuando se analizan sus respectivas balanzas
comerciales se ve que su capacidad o habilidad, para competir en un entorno global
no es tan grande. Así pues mejoran en productividad; pero no en competitividad.
Y cuando esos mismos expertos buscan razones para explicar este fenómeno
hablan de precios y costes, especialización productiva, “I+D+i”,
recursos humanos, inversiones, marco legal, control de la inflación, tasas
de interés, etc.
Luego explican que todos estos elementos contribuyen positivamente y crean sinergia
si el entorno macroeconómico es de inflación controlada, se logra
la estabilidad institucional y el gobierno correspondiente tiene una política
coherente que promueva la inversión y genere capacidad de crecimiento.
Pero: ¿Con esto es suficiente para ser competitivos internacionalmente?
¡Parece que no!
Lo que ocurre es que estos son análisis “miopes”, es decir son
cortos de miras y no tienen en cuenta todas las variables que condicionan la capacidad
competitiva.
Tal vez lo que ocurre es que muchos de esos expertos confunden la acepción
de la palabra “competitividad” que debe aplicarse en este caso. Dice
el diccionario de la RAE que competitividad es la capacidad de “competir”.
Pero “Competir” tiene dos significados. Uno es “contender varios,
aspirando con empeño a una misma cosa”. El otro es “igualar una
cosa a otra en la perfección o en las cualidades”.
Aquí hay que hablar de la primera; pero los analistas se quedan en la segunda.
En esto consiste su miopía. Creen que si las empresas españolas
lograran producir con la eficiencia de las alemanas o las japonesas íbamos
a ser competitivos. Si esto fuera cierto una fábrica, por ejemplo de Etiopía
que lograra fabricar un televisor técnicamente mejor se vendería
más que el de Sony o el de Philips. ¡No es así!
La competitividad es algo más que la eficacia operativa (buen producto,
precio adecuado, distribución eficaz). En un mundo con “overbooking”
de ofertas, en el que todo el mundo va detrás de los clientes de todo el
mundo en todo el mundo, con una tecnología que se ha “democratizado”
y está al alcance de todos; hace falta “algo más”.
Ese “algo más” es lo que limita la competitividad global de grandes
empresas muy competitivas dentro de sus fronteras; pero poco o nada fuera de ellas.
La competitividad es el resultado de la suma de dos variables la “eficacia
operativa” y la “diferenciación percibida”, la imagen que
se trasmite. Y lo que no parecen llegar a entender los analistas miopes es que
para los compradores la imagen que perciben es su “realidad” que, naturalmente,
luego debe ser confirmada con productos o servicios que satisfagan sus expectativas.
Así pues los países que no logren situar alguna marca propia entre
las cien de Interbrands, que no tengan ninguna empresa en la lista de las más
admiradas de Fortune, que su relación “Exportación/Producto
Bruto Interno” no esté por encima de un porcentaje determinado, que
sus principales exportadores sean tradings multinacionales y que no tenga un plan
claro de promoción de su “Made in…” tendrá una gran
debilidad. Es que no habrá trabajado el segundo componente de la competitividad;
no habrá logrado crear percepciones en la mente de los compradores internacionales
que diferencien y hagan preferidas nuestras ofertas antes que las de los otros
países.
Basta con mirar la evolución de la competitividad internacional que
se publica todos los años en el encuentro de Davos. Se claramente la
relación entre la marca Nokia y la evolución de la calidad percibida
de los productos de Finlandia. Y también la mejora de imagen de Corea
con la llegada de sus multinacionales de alta tecnología, Samsung y LG.
Es verdad que se puede hacer como está haciendo China, vender a precios
muy bajos. Pero la hipoteca que se crea es enorme. Alguien que ha entrado en
la competencia por precios bajos es imposible que ascienda al nivel de “productos
de calidad”, habrá creado una percepción de “barato”
con la que tendrá que convivir. Es muy peligroso salir a los mercados
internacionales pensando solo en ser “más baratos” para vender
rápido. Hay que trabajar para lograr un “posicionamiento competitivo”.
Construir en la mente de los prescriptores, compradores y usuarios internacionales
suna imagen diferencial y preferente que haga d su oferta “la mejor”
para los segmentos de mercado que más interesan.
Si no se trabaja así a la larga se pagan las consecuencias. Por eso todos
esos países emergentes que pugnan por un hueco deberían empezar
por desarrollar una estrategia competitiva posible. Es decir, partiendo de los
huecos que existen y siendo coherentes con sus propias capacidades e imágenes.
A todos nos gustaría ser los números unos en tecnología;
pero hay muchas especialidades que ya tiene quien se ha apropiado de esos atributos,
no hay hueco. Por ejemplo en informática Alemania y su SAP han llegado
tarde, es EE.UU. el país con mejor imagen en esa tecnología, por
eso mucha gente cree que ese sistema de gestión para grandes empresas
es americano. Lo mismo ocurrió con el antivirus Panda.
De origen español no tuvo éxito hasta que la empresa que lo desarrolló
no abrió oficinas en Sylicon Valley. Evidentemente hay países
que empiezan con handicaps aún más negativos. Sus imágenes
de subdesarrollo les limitan mucho más. Por eso lo más importante
es empezar con una análisis objetivo de la propia situación. ¿Como
somos percibidos por los clientes potenciales? ¿Cómo perciben
estos a nuestros competidores? Es a partir de una diagnóstico objetivo
de inicio que habrá alguna oportunidad de hacer algo. Primero una estrategia
lógica, después la puesta en marcha.
La puesta en marcha significa resolver dos cosas que son cruciales. La primera
es tener los medios, materiales, humanos y logísticos. La segunda nombrar
ya aceptar lo que se llama un “brand guardian”. Alguien muy respetado
que se ocupe de la elaboración y puesta en marcha del plan al que todos
deben respetar y obedecer. Y esto es tal vez lo más difícil. En
los gobiernos hay muchos funcionarios que gustan de viajar y colgarse medallas
aunque no tengan ni idea de lo que estamos hablando…
Raúl Peralba
Presidente -Positioning Systems
Partner-Trout & Partners
Según dicen los expertos en análisis macroeconómicos son
muchos los países que han mejorado mucho últimamente en términos
de producción, renta y empleo. Es decir han mejorado su productividad.
Sin embargo, a pesar de esta mejora, cuando se analizan sus respectivas balanzas
comerciales se ve que su capacidad o habilidad, para competir en un entorno global
no es tan grande. Así pues mejoran en productividad; pero no en competitividad.
Y cuando esos mismos expertos buscan razones para explicar este fenómeno
hablan de precios y costes, especialización productiva, “I+D+i”,
recursos humanos, inversiones, marco legal, control de la inflación, tasas
de interés, etc.
Luego explican que todos estos elementos contribuyen positivamente y crean sinergia
si el entorno macroeconómico es de inflación controlada, se logra
la estabilidad institucional y el gobierno correspondiente tiene una política
coherente que promueva la inversión y genere capacidad de crecimiento.
Pero: ¿Con esto es suficiente para ser competitivos internacionalmente?
¡Parece que no!
Lo que ocurre es que estos son análisis “miopes”, es decir son
cortos de miras y no tienen en cuenta todas las variables que condicionan la capacidad
competitiva.
Tal vez lo que ocurre es que muchos de esos expertos confunden la acepción
de la palabra “competitividad” que debe aplicarse en este caso. Dice
el diccionario de la RAE que competitividad es la capacidad de “competir”.
Pero “Competir” tiene dos significados. Uno es “contender varios,
aspirando con empeño a una misma cosa”. El otro es “igualar una
cosa a otra en la perfección o en las cualidades”.
Aquí hay que hablar de la primera; pero los analistas se quedan en la segunda.
En esto consiste su miopía. Creen que si las empresas españolas
lograran producir con la eficiencia de las alemanas o las japonesas íbamos
a ser competitivos. Si esto fuera cierto una fábrica, por ejemplo de Etiopía
que lograra fabricar un televisor técnicamente mejor se vendería
más que el de Sony o el de Philips. ¡No es así!
La competitividad es algo más que la eficacia operativa (buen producto,
precio adecuado, distribución eficaz). En un mundo con “overbooking”
de ofertas, en el que todo el mundo va detrás de los clientes de todo el
mundo en todo el mundo, con una tecnología que se ha “democratizado”
y está al alcance de todos; hace falta “algo más”.
Ese “algo más” es lo que limita la competitividad global de grandes
empresas muy competitivas dentro de sus fronteras; pero poco o nada fuera de ellas.
La competitividad es el resultado de la suma de dos variables la “eficacia
operativa” y la “diferenciación percibida”, la imagen que
se trasmite. Y lo que no parecen llegar a entender los analistas miopes es que
para los compradores la imagen que perciben es su “realidad” que, naturalmente,
luego debe ser confirmada con productos o servicios que satisfagan sus expectativas.
Así pues los países que no logren situar alguna marca propia entre
las cien de Interbrands, que no tengan ninguna empresa en la lista de las más
admiradas de Fortune, que su relación “Exportación/Producto
Bruto Interno” no esté por encima de un porcentaje determinado, que
sus principales exportadores sean tradings multinacionales y que no tenga un plan
claro de promoción de su “Made in…” tendrá una gran
debilidad. Es que no habrá trabajado el segundo componente de la competitividad;
no habrá logrado crear percepciones en la mente de los compradores internacionales
que diferencien y hagan preferidas nuestras ofertas antes que las de los otros
países.
Basta con mirar la evolución de la competitividad internacional que
se publica todos los años en el encuentro de Davos. Se claramente la
relación entre la marca Nokia y la evolución de la calidad percibida
de los productos de Finlandia. Y también la mejora de imagen de Corea
con la llegada de sus multinacionales de alta tecnología, Samsung y LG.
Es verdad que se puede hacer como está haciendo China, vender a precios
muy bajos. Pero la hipoteca que se crea es enorme. Alguien que ha entrado en
la competencia por precios bajos es imposible que ascienda al nivel de “productos
de calidad”, habrá creado una percepción de “barato”
con la que tendrá que convivir. Es muy peligroso salir a los mercados
internacionales pensando solo en ser “más baratos” para vender
rápido. Hay que trabajar para lograr un “posicionamiento competitivo”.
Construir en la mente de los prescriptores, compradores y usuarios internacionales
suna imagen diferencial y preferente que haga d su oferta “la mejor”
para los segmentos de mercado que más interesan.
Si no se trabaja así a la larga se pagan las consecuencias. Por eso todos
esos países emergentes que pugnan por un hueco deberían empezar
por desarrollar una estrategia competitiva posible. Es decir, partiendo de los
huecos que existen y siendo coherentes con sus propias capacidades e imágenes.
A todos nos gustaría ser los números unos en tecnología;
pero hay muchas especialidades que ya tiene quien se ha apropiado de esos atributos,
no hay hueco. Por ejemplo en informática Alemania y su SAP han llegado
tarde, es EE.UU. el país con mejor imagen en esa tecnología, por
eso mucha gente cree que ese sistema de gestión para grandes empresas
es americano. Lo mismo ocurrió con el antivirus Panda.
De origen español no tuvo éxito hasta que la empresa que lo desarrolló
no abrió oficinas en Sylicon Valley. Evidentemente hay países
que empiezan con handicaps aún más negativos. Sus imágenes
de subdesarrollo les limitan mucho más. Por eso lo más importante
es empezar con una análisis objetivo de la propia situación. ¿Como
somos percibidos por los clientes potenciales? ¿Cómo perciben
estos a nuestros competidores? Es a partir de una diagnóstico objetivo
de inicio que habrá alguna oportunidad de hacer algo. Primero una estrategia
lógica, después la puesta en marcha.
La puesta en marcha significa resolver dos cosas que son cruciales. La primera
es tener los medios, materiales, humanos y logísticos. La segunda nombrar
ya aceptar lo que se llama un “brand guardian”. Alguien muy respetado
que se ocupe de la elaboración y puesta en marcha del plan al que todos
deben respetar y obedecer. Y esto es tal vez lo más difícil. En
los gobiernos hay muchos funcionarios que gustan de viajar y colgarse medallas
aunque no tengan ni idea de lo que estamos hablando…
Raúl Peralba
Presidente -Positioning Systems
Partner-Trout & Partners
