Nadie puede pensar en el largo plazo en el medio de un incendio. En la emergencia es preciso pensar primero en cómo se sobrevive, y luego en cómo se resurge. Esta es la tesis que exponen Matthew L. Shchman & Jerry S. White en su libro TheArt of the Turnaround (Amacom) cuyas ideas centrales condensamos en lo que sigue.
Cuando la situación es manejar la empresa en medio de un incendio nadie necesita un plan estratégico a cinco años. Lo primero es sobrevivir a la catástrofe y para eso hace falta un programa de acción para un mes, o seis meses a lo sumo.
Luego, para el posterior resurgimiento, hará falta otro plan, que esta vez podrá ser a seis meses, un año o como máximo dos.
Lo primero que hay que hacer en una crisis es designar un equipo para que se encargue primero de la supervivencia e inmediatamente de su reconversión. El equipo deberá juntar información, producir planes de acción y formular los procesos de implementación y evaluación.
Para integrar ese equipo se necesitan personas con independencia de criterio (no necesariamente “obedientes”), profesionales capaces y con todas las características del entrepreneur.
Deben tener la flexibilidad necesaria para desempeñar más de un papel a la vez y ser eficaces para actuar en equipo con personas que piensan diferente.
Cuando se pida información a los miembros del equipo hay que pedirles también que verifiquen personalmente la veracidad de los informes. Estos son los informes que se necesitan:
• Informes del departamento de contabilidad. Aunque el balance debe incluir la lista de todos los activos y pasivos de la empresa, pida por separado una copia de esa misma lista para corroborar el balance e identificar las áreas que necesitan futura investigación.
Los pasivos deben incluir todas las cuentas a pagar y todas las deudas con vencimiento, como préstamos, hipotecas, licitaciones, pagos de tarjeta de crédito y servicios.
Los activos deben incluir todas las cuentas bancarias, acciones e inversiones, propiedad inmobiliaria, vehículos, grandes equipos, pólizas de seguros, cuentas a cobrar, depósitos y devoluciones.
Los activos y los pasivos deben ser enumerados en orden descendente y anotados con suficiente descripción para que se pueda profundizar la investigación sin tener que consultar al autor del informe.
La declaración de ingresos debe ser generada usando cálculos conservadores. El más importante de los informes que debe presentar el departamento de contabilidad son las proyecciones del flujo de caja.
Pida esos informes en cuanto se dé cuenta de que la compañía está en problemas. No pierda tiempo esperando que el programa computarizado genere esos informes. Las proyecciones del flujo de caja pueden ser fácilmente hechas a mano o usando un programa de hoja de cálculo.
• Informes del departamento de personal. El informe de todos los sueldos, salarios y comisiones es uno de los elementos esenciales para analizar los posibles ahorros de costos que podrían hacerse terminando o reduciendo operaciones.
Además de sueldos e impuestos, los costos incluyen cualquier beneficio pagado regularmente como seguro de salud y de vida, asignación por autos de la empresa, asignación por vivienda, beneficios educativos y comisiones.
El segundo informe que entrega el departamento de personal es un cuadro organizacional de la compañía.
• Informes del departamento de compras. La lista de los principales proveedores y vendedores debe incluir una breve descripción de cada proveedor, incluyendo los productos o servicios que se le compran, términos de pago, cantidades adeudadas, y disputas sobre envíos.
• Informes del departamento de ventas. El departamento de ventas debe dar una lista completa de todos los clientes que han comprado a la compañía durante el último año.
Este departamento debe pedir al de contabilidad una copia del informe de cuentas a cobrar para hacerle todas las anotaciones pertinentes.
Cuando una cuenta figura como incobrable o de cobro dudoso, habrá que pedir al departamento de ventas que suministre información adicional sobre las circunstancias que rodean el problema y cualquier posible solución.
• Informes de la rama ejecutiva. Se necesitará contar con listas de competidores y posibles socios futuros para analizar la situación de los candidatos, el nivel de tercerización de personal y los posibles inversores.
• Informes del departamento legal. El consejero legal o cualquier tercero encargado del asesoramiento legal de la compañía deberá redactar un breve resumen de todos los litigios pendientes, mediaciones, juicios y procedimientos en los que la compañía o sus directivos están involucrados.
Una vez implementado el plan de sobrevivencia, habrá que pensar en términos de mediano plazo.
En este sentido la discusión deberá girar en torno a dos temas centrales:
• ¿En qué negocio estamos?
• ¿En qué negocio queremos estar?
Nadie puede pensar en el largo plazo en el medio de un incendio. En la emergencia es preciso pensar primero en cómo se sobrevive, y luego en cómo se resurge. Esta es la tesis que exponen Matthew L. Shchman & Jerry S. White en su libro TheArt of the Turnaround (Amacom) cuyas ideas centrales condensamos en lo que sigue.
Cuando la situación es manejar la empresa en medio de un incendio nadie necesita un plan estratégico a cinco años. Lo primero es sobrevivir a la catástrofe y para eso hace falta un programa de acción para un mes, o seis meses a lo sumo.
Luego, para el posterior resurgimiento, hará falta otro plan, que esta vez podrá ser a seis meses, un año o como máximo dos.
Lo primero que hay que hacer en una crisis es designar un equipo para que se encargue primero de la supervivencia e inmediatamente de su reconversión. El equipo deberá juntar información, producir planes de acción y formular los procesos de implementación y evaluación.
Para integrar ese equipo se necesitan personas con independencia de criterio (no necesariamente “obedientes”), profesionales capaces y con todas las características del entrepreneur.
Deben tener la flexibilidad necesaria para desempeñar más de un papel a la vez y ser eficaces para actuar en equipo con personas que piensan diferente.
Cuando se pida información a los miembros del equipo hay que pedirles también que verifiquen personalmente la veracidad de los informes. Estos son los informes que se necesitan:
• Informes del departamento de contabilidad. Aunque el balance debe incluir la lista de todos los activos y pasivos de la empresa, pida por separado una copia de esa misma lista para corroborar el balance e identificar las áreas que necesitan futura investigación.
Los pasivos deben incluir todas las cuentas a pagar y todas las deudas con vencimiento, como préstamos, hipotecas, licitaciones, pagos de tarjeta de crédito y servicios.
Los activos deben incluir todas las cuentas bancarias, acciones e inversiones, propiedad inmobiliaria, vehículos, grandes equipos, pólizas de seguros, cuentas a cobrar, depósitos y devoluciones.
Los activos y los pasivos deben ser enumerados en orden descendente y anotados con suficiente descripción para que se pueda profundizar la investigación sin tener que consultar al autor del informe.
La declaración de ingresos debe ser generada usando cálculos conservadores. El más importante de los informes que debe presentar el departamento de contabilidad son las proyecciones del flujo de caja.
Pida esos informes en cuanto se dé cuenta de que la compañía está en problemas. No pierda tiempo esperando que el programa computarizado genere esos informes. Las proyecciones del flujo de caja pueden ser fácilmente hechas a mano o usando un programa de hoja de cálculo.
• Informes del departamento de personal. El informe de todos los sueldos, salarios y comisiones es uno de los elementos esenciales para analizar los posibles ahorros de costos que podrían hacerse terminando o reduciendo operaciones.
Además de sueldos e impuestos, los costos incluyen cualquier beneficio pagado regularmente como seguro de salud y de vida, asignación por autos de la empresa, asignación por vivienda, beneficios educativos y comisiones.
El segundo informe que entrega el departamento de personal es un cuadro organizacional de la compañía.
• Informes del departamento de compras. La lista de los principales proveedores y vendedores debe incluir una breve descripción de cada proveedor, incluyendo los productos o servicios que se le compran, términos de pago, cantidades adeudadas, y disputas sobre envíos.
• Informes del departamento de ventas. El departamento de ventas debe dar una lista completa de todos los clientes que han comprado a la compañía durante el último año.
Este departamento debe pedir al de contabilidad una copia del informe de cuentas a cobrar para hacerle todas las anotaciones pertinentes.
Cuando una cuenta figura como incobrable o de cobro dudoso, habrá que pedir al departamento de ventas que suministre información adicional sobre las circunstancias que rodean el problema y cualquier posible solución.
• Informes de la rama ejecutiva. Se necesitará contar con listas de competidores y posibles socios futuros para analizar la situación de los candidatos, el nivel de tercerización de personal y los posibles inversores.
• Informes del departamento legal. El consejero legal o cualquier tercero encargado del asesoramiento legal de la compañía deberá redactar un breve resumen de todos los litigios pendientes, mediaciones, juicios y procedimientos en los que la compañía o sus directivos están involucrados.
Una vez implementado el plan de sobrevivencia, habrá que pensar en términos de mediano plazo.
En este sentido la discusión deberá girar en torno a dos temas centrales:
• ¿En qué negocio estamos?
• ¿En qué negocio queremos estar?
