Perfil de una organización dinámica al comienzo del siglo XXI

Hoy representa una alta proporción de empleados en cualquier compañía grande, donde áreas como servicios financieros, tecnologías de punta, farmoquímica y medios contienen 25% o más de ellos en su personal. Este grupo incluye innovadores que afrontan un entorno de negocios tan proteico como incierto.
<p> Su misi&oacute;n consiste en crear e intercambiar conocimiento y otros intangibles interactuando con sus pares pero, en vez, desperdician tiempo y esfuerzos buscando los datos que precisan &ndash;aun en sus propias empresas- y coordinando tareas con otros. A menudo, sin apoyo del management medio o superior.</p>
<p> Pero la ineficacia de los profesionales crece con su prominencia. Cada ola que entra en una compa&ntilde;&iacute;a genera una expansi&oacute;n exponencial de colaboradores o rivales potenciales e interacciones improductivas. Muchas empresas l&iacute;deres emplean actualmente 10.000 profesionales o m&aacute;s, lo cual significa unos cincuenta millones de posibles contactos bilaterales.</p>
<p> Entonces, la b&uacute;squeda de informaci&oacute;n implica ubicar las personas que la poseen, pues la mayor&iacute;a de organizaciones carece de &ldquo;mercados de conocimiento&rdquo;. Prueba de estas dificultades es el volumen de correos electr&oacute;nicos internos en el mundo: subi&oacute; en ocho a&ntilde;os de 1.800 a 24.000 millones diarios. Entretanto, la cohesi&oacute;n social y la confianza entre profesionales ha ido declinando, con lo cual disminuye su productividad.</p>
<p> Las grandes compa&ntilde;&iacute;as en Estados Unidos hacen poco para mejorar la eficiencia de los profesionales. En rigor, sus estructuras verticales, recargadas de matrices yuxtapuestas y contingentes, tornan toda tarea en m&aacute;s compleja y engorrosa. Estas reliquias de la era industrial son inadecuadas para los actuales procesos operativos.</p>
<p> Peor, las matrices organizativas &ndash;dise&ntilde;adas para acomodar los ejes del management &ldquo;secundario&rdquo;- act&uacute;an como silos que, con frecuencia, implican un par de gerentes medios encima de los profesionales. Por ejemplo, uno de ventas y otro de producto.</p>
<p> Sin duda, las empresas pueden modificar esas estructuras verticales, a fin de que los grupos profesionales se concentren en sus objetivos espec&iacute;ficos y asuman responsabilidades claras. A continuaci&oacute;n, ser&aacute; preciso crear redes y mercados internos que faciliten la colaboraci&oacute;n interactiva y la obtenci&oacute;n de los conocimientos necesarios.</p>
<p> Las compa&ntilde;&iacute;as no s&oacute;lo pueden desarrollar ese tipo de estructuras. Tambi&eacute;n pueden reducir la complejidad de interacciones y mejorar la calidad de la colaboraci&oacute;n interna implementando cuatro principios de dise&ntilde;o:</p>
<p> 1. Simplificar el management vertical y las estructuras de l&iacute;nea, descartando matrices fallidas y planteos ad hoc o limitando el papel del manager de l&iacute;nea a objetivos inmediatos.</p>
<p> 2. Desplegar fuera de l&iacute;nea equipos para detectar oportunidades y emplear management din&aacute;mico para resolver desequilibrios entre corto y largo plazo.</p>
<p> 3. Desarrollar mercados de conocimiento y redes formales para estimular creaci&oacute;n e intercambio de intangibles.</p>
<p> 4. Confiar en medidas de desempe&ntilde;o, antes que en la mera supervisi&oacute;n, para extraer lo mejor de profesionales autogestionados.</p>