Existe la idea antiquísima de que para ganar en los negocios hay que derrotar a la competencia y, si es posible, dejarla fuera de combate.
Esta idea ha dado lugar a rivalidades de características extraordinarias, como la de Coca-Cola y Pepsi, probablemente la más famosa.
En esta batalla incesante, cada contrincante lucha ferozmente por las embotelladoras y los mercados.
Esta competencia ha mantenido los precios bajos y ha hecho de ambas compañías expertos en logística y publicidad.
Sin embargo, a pesar de toda la energía consumida, es poco probable que esta forma de guerra de trincheras entre empresas se traduzca en algún logro importante en sus productos.
Es más bien como la Primera Guerra Mundial, en la que generales que se resistían tercamente a colgar los guantes derrocharon millones de vidas haciendo avanzar a la infantería contra las inconquistables defensas atrincheradas.
El poco territorio conquistado se perdió casi con la misma rapidez que costó conseguirlo.
Es esta misma obsesión –sostiene James Champy, coautor de Reengineering the Corporation– la que se hizo evidente hace poco tiempo cuando Steve Jobs, de Apple Computers, apuntó literalmente a un retrato de Michael Dell como blanco.
Dice Champy: “Igual que los mariscales de campo europeos de entre 1914 y 1918, Jobs libra su guerra de hoy con tácticas perimidas. El Steve Jobs de hace 20 años tenía razón cuando ayudó a lanzar la Macintosh. Jobs no apuntaba a la competencia, sino al cliente. La astuta campaña publicitaria de Apple convenció al cliente de cuánto significaba realmente para la compañía. Eso no es lo que Jobs ofrece ahora: una estrategia totalmente copiada del proceso de fabricación basado en los pedidos que emplea Dell Computer no va a funcionar para Apple.”
Una de las experiencias que más recuerda Champy sobre la futilidad de la “competencia” fue en la actividad de las aerolíneas comerciales.
Y explica: “Recuerdo nítidamente estar sentado con un sinnúmero de ejecutivos senior de una importante aerolínea mientras discutían obsesivamente cómo competir con los precios de Delta. Delta había lanzado un programa para reducir en forma significativa sus costos operativos. Traté de convencer a mis clientes de que su fijación en ponerse a su altura sólo podía significar que estarían respirando los gases del caño de escape de Delta. Lo que realmente necesitaban era aprender a deleitar a sus clientes. Lamentablemente, ese equipo pensó que deleitar a los clientes significaba nada más que servirles mejor comida”.
Si bien no es sencillo, un método más eficaz para derrotar a la competencia es hacerla volver anticuada satisfaciendo a los clientes de nuevas maneras. Para empezar hay que admitir que el costo, la calidad y la innovación incremental tienden a ser iguales en todas las industrias.
En consecuencia, lo que se vende es tanto una experiencia como un producto. Hay que comprender que los clientes desean “vivir una experiencia” cuando tratan con uno.
¿Qué recuerdo les queda? Conviene que sea más que la cortés respuesta de una operadora telefónica.
Abordar estos dos aspectos, es decir, hacer que la experiencia de su cliente sea digna de recordar, requiere una combinación de disciplinas, el equivalente en los negocios de combinar antropología, sociología y estudios de diseño
Aplicando estas técnicas con énfasis en el cliente, McDonald’s está rediseñando sus locales, porque sabe que, aunque cada vez más las hamburguesas son sólo hamburguesas, los clientes las viven de diferentes maneras.
Para algunos clientes los locales de Mc Donald’s son como centros para jubilados; para otros, lugares de reunión para adolescentes; para otros, lugares donde las familias pueden llevar a sus hijos. El truco es mejorar la experiencia para cada uno de esos grupos.
Lo que está haciendo Mc Donald’s es ponerse en el lugar de sus clientes, para luego observar a la compañía y decidir qué cambios efectuar para satisfacer al cliente.
En el caso de McDonald’s ello requirió que los gerentes adultos se pusieran en el lugar de los niños.
En lugar de buscar enemigos externos, dice Champy, como parece hacer Apple, debería tratar de entender cómo convertir a la competencia en aliados, como con el ex “archi-enemigo” Bill Gates.
Gates está ayudando a mantener a flote a Apple, no por la bondad de su corazón, sino porque los intereses de Apple y Microsoft son afines de un modo que satisface a sus clientes.
El software de aplicación que Microsoft escribe para los fieles usuarios de Macintosh representa el negocio de más alto margen de Gates, y, de paso, también deja contentos a los clientes de Apple.
Existe la idea antiquísima de que para ganar en los negocios hay que derrotar a la competencia y, si es posible, dejarla fuera de combate.
Esta idea ha dado lugar a rivalidades de características extraordinarias, como la de Coca-Cola y Pepsi, probablemente la más famosa.
En esta batalla incesante, cada contrincante lucha ferozmente por las embotelladoras y los mercados.
Esta competencia ha mantenido los precios bajos y ha hecho de ambas compañías expertos en logística y publicidad.
Sin embargo, a pesar de toda la energía consumida, es poco probable que esta forma de guerra de trincheras entre empresas se traduzca en algún logro importante en sus productos.
Es más bien como la Primera Guerra Mundial, en la que generales que se resistían tercamente a colgar los guantes derrocharon millones de vidas haciendo avanzar a la infantería contra las inconquistables defensas atrincheradas.
El poco territorio conquistado se perdió casi con la misma rapidez que costó conseguirlo.
Es esta misma obsesión –sostiene James Champy, coautor de Reengineering the Corporation– la que se hizo evidente hace poco tiempo cuando Steve Jobs, de Apple Computers, apuntó literalmente a un retrato de Michael Dell como blanco.
Dice Champy: “Igual que los mariscales de campo europeos de entre 1914 y 1918, Jobs libra su guerra de hoy con tácticas perimidas. El Steve Jobs de hace 20 años tenía razón cuando ayudó a lanzar la Macintosh. Jobs no apuntaba a la competencia, sino al cliente. La astuta campaña publicitaria de Apple convenció al cliente de cuánto significaba realmente para la compañía. Eso no es lo que Jobs ofrece ahora: una estrategia totalmente copiada del proceso de fabricación basado en los pedidos que emplea Dell Computer no va a funcionar para Apple.”
Una de las experiencias que más recuerda Champy sobre la futilidad de la “competencia” fue en la actividad de las aerolíneas comerciales.
Y explica: “Recuerdo nítidamente estar sentado con un sinnúmero de ejecutivos senior de una importante aerolínea mientras discutían obsesivamente cómo competir con los precios de Delta. Delta había lanzado un programa para reducir en forma significativa sus costos operativos. Traté de convencer a mis clientes de que su fijación en ponerse a su altura sólo podía significar que estarían respirando los gases del caño de escape de Delta. Lo que realmente necesitaban era aprender a deleitar a sus clientes. Lamentablemente, ese equipo pensó que deleitar a los clientes significaba nada más que servirles mejor comida”.
Si bien no es sencillo, un método más eficaz para derrotar a la competencia es hacerla volver anticuada satisfaciendo a los clientes de nuevas maneras. Para empezar hay que admitir que el costo, la calidad y la innovación incremental tienden a ser iguales en todas las industrias.
En consecuencia, lo que se vende es tanto una experiencia como un producto. Hay que comprender que los clientes desean “vivir una experiencia” cuando tratan con uno.
¿Qué recuerdo les queda? Conviene que sea más que la cortés respuesta de una operadora telefónica.
Abordar estos dos aspectos, es decir, hacer que la experiencia de su cliente sea digna de recordar, requiere una combinación de disciplinas, el equivalente en los negocios de combinar antropología, sociología y estudios de diseño
Aplicando estas técnicas con énfasis en el cliente, McDonald’s está rediseñando sus locales, porque sabe que, aunque cada vez más las hamburguesas son sólo hamburguesas, los clientes las viven de diferentes maneras.
Para algunos clientes los locales de Mc Donald’s son como centros para jubilados; para otros, lugares de reunión para adolescentes; para otros, lugares donde las familias pueden llevar a sus hijos. El truco es mejorar la experiencia para cada uno de esos grupos.
Lo que está haciendo Mc Donald’s es ponerse en el lugar de sus clientes, para luego observar a la compañía y decidir qué cambios efectuar para satisfacer al cliente.
En el caso de McDonald’s ello requirió que los gerentes adultos se pusieran en el lugar de los niños.
En lugar de buscar enemigos externos, dice Champy, como parece hacer Apple, debería tratar de entender cómo convertir a la competencia en aliados, como con el ex “archi-enemigo” Bill Gates.
Gates está ayudando a mantener a flote a Apple, no por la bondad de su corazón, sino porque los intereses de Apple y Microsoft son afines de un modo que satisface a sus clientes.
El software de aplicación que Microsoft escribe para los fieles usuarios de Macintosh representa el negocio de más alto margen de Gates, y, de paso, también deja contentos a los clientes de Apple.
