¿Jerarquías?
La jerarquía sigue siendo un paradigma predominante en las empresas, con organigramas en forma de árbol dominando el panorama. La realidad es que las empresas se están alejando de ese modelo y que el pase del modelo jerárquico al gerenciamiento en red es un viaje permanente. Lo que ocurre es que las jerarquías no se pueden adaptar con la suficiente rapidez al ritmo de cambio tecnológico que se ha desatado en el mundo y si su negocio no es suficientemente rápido no va a ser interesante. Las jerarquías estrictas inhiben la comunicación intergrupal, Sin embargo, pueden aportar estabilidad, claridad y consistencia. Hay contextos en los cuales la jerarquía es la estructura adecuada, no hay descartarla completamente.
Redes
¿Cuál es la alternativa entonces? Las redes, contestan a coro. Pero las redes son cosas curiosas. Un organigrama representa una forma de red, pero es una red jerárquica. Si vamos a hablar de organizaciones en red entonces tenemos que hacer algunas aclaraciones..” Con la Internet llegó Cisco, con una forma distribuida de redes que eran todavía más robustas, confiables y más adaptables de lo que permitía IBM en la era de la computación. La resiliencia de la Internet proviene de su forma de control altamente distribuida. Que no haya ningún punto central significa que no haya ningún punto central de fracaso y justamente en eso dr han convertido los CEO en la últimas décadas.
El protocolo del cual probablemente nunca hayas escuchado que permite trabajar a la Internet es algo que se llama BGP. Usa el concepto de sistemas autónomos para construir la red. Internet es hoy un sistema increíblemente estable y robusto que permite una increíble cantidad de cambios. Sobrevivió al arribo de la web, del video online, de los teléfonos móviles y de las redes sociales, ninguno de los cuales se concebían antes fue diseñada. La internet existe como una sucesión de sistemas autónomos distribuidos y el término significa red de redes. Entonces, ¿los sistemas autónomos distribuidos tienen la respuesta para la estructura de la compañía del futuro? ¿Es su independencia interdependiente el modelo para las organizaciones sin líderes?
Redes distribuidas
La respuesta corta es no. Si bien sistemas como la Internet, bitcoin y wikipedia son estudios interesantes, no aportan respuestas al desafío clave de organizaciones distribuidas: ¿cómo manejar el cambio y conducir la organización a través de los vericuetos de ese cambio? El desarrollo de software de fuente abierta a veces se enarbola como lo último en organizaciones distribuidas sin necesidad de liderazgo con ejecución en red, pero la experiencia dice que es cualquier cosa menos eso. Sí, es cierto, es un gran modelo pero no funciona en la forma que muchos piensan. El éxito de proyectos de fuente abierta muestra un perfil de contribución exponencial (pocos aportan mucho y muchos aportan poco) y depende de que un dictador benévolo mantenga las cosas en su lugar. Son cualquier cosa menos igualitarios y eficientes.
Las organizaciones chatas requieren un liderazgo más fuerte que las jerárquicas; y sin liderazgo la red rápidamente se fragmenta en redes competidoras entre sí. La red necesita un plano de control para manejar su estructura en tiempos de cambio. Muchas startups son redes chatas fantásticamente funcionales pero fracasan espectacularmente cuando se las contronta con rápido crecimiento (reestructuración) o cambio fundamental (incertidumbre direccional).
Control distribuido
Uno de los conceptos fundamentales que se tuvieron en cuenta al construir el gran plan del control distribuido era la idea de que se lo puede llevar hasta las partes más lejanas de la red. “Dejemos que los miembros del equipo tomen decisiones autónomas, luego las comuniquen “al punto de impacto”. Naturalmente cada miembro del equipo puede actualizar cada parte del proyecto. Los equipos siempre tienen líderes y hay una necesidad de que ese líder se haga responsable de las decisiones: Se tomaron prestados conceptos de las plataformas de las redes sociales, pero resulta que había allí más lecciones de las que originalmente se pensaban. Pensándolo bien, todos los problemas de una empresa son problemas comunicacionales, o más bien, fallas de comunicación.
Reestructurar comunicación
Las plataformas sociales introdujeron la idea de que los “fans” y los “seguidores” que permitían escalar las conversaciones. Los usuarios podían elegir a quién seguir (o no seguir) y crear sus propias redes: redes distribuidas con control distribuido. Pero, y éste es un pero muy grande, en el límite (a medida que la red crece y se hace muy grande) las redes de amigos/fans/seguidores se convierten en otra forma de transmisión. Seguimos a más y más personas y rápidamente nos supera la comunicación. Facebook encontró un algoritmo, ahora ya muerto, el “EdgeRank” para filtrar el nivel de comunicación hasta hacerlo manejable. Luego lo mejoró hacia el lado del interés y la atención (Facebook necesita ojos para sus avisos), dejando de lado lo intelectual. Twitter llenó el vacío permitiendo a los usuarios crear redes basadas en el hallazgo fortuito y creación de valor más que en relaciones históricas, y así floreció- por un tiempo.
El desafío del control distribuido es que los puntos distribuidos necesitan suficiente información para tomar las decisiones correctas, pero no tanta información como para quedar abrumados por ese mismo proceso de comunicación. El email se convirtió en un plano de control en la organización moderna y la gente se ve superada por él. Recibe constantemente información irrelevante y se pierde el detalle. El modelo amigo/seguidor puede ayudar aquí pero también necesita un poco de ayuda. La red de amigos/seguidores buenos mecanismos de descubrimiento que le permitan escalar. O sea, que necesita estructura ( o metaestriuctura).
Reestructuración de organizaciones
Es posible crear una organización que tenga capacidad de reacción, que sea ágil y que no sea tradicionalmente jerárquica ni tenga el modelo amigo/seguidor. Hablamos de las organizaciones en red pero luego de más de una década de experimentar con los equipos de liderazgo de las organizaciones en red se concluye que tienen sus debilidades. Pero las estructuras legales y regulatorias exigen que alguien “se haga cargo” o “asuma la responsabilidad última” . Tiene que haber una conducción y una guía para que la red mantenga cohesión. Y la respuesta estuvo siempre: nuestro cerebro, nuestras cabezas.
El cerebro es una red que se adapta al cambio con increíble agilidad, aun cuanto tenga algunos problemas. El cerebro resuelve el problema de diseño usando heterarquía, las redes adaptables que se estructuran y reestructuran según la necesidad.
La heterarquía no es un concepto nuevo en diseño organizacional y muchos de nosotros ya trabajaron con eso muchos años. Los equipos virtuales, en su forma original, eran estructuras organizacionales que rápidamente definieron equipos con objetivos, propósito, liderazgo y autoridad específicos, Los equipos eran fluidos y adaptables, , el mismo modelo de una heterarquía, donde los roles eran específicos para el contexto y no permanentes para un individuo.
No descansar cuando el diseño fluído se aquieta
Cuando los equipos virtuales se vuelven estáticos, ya no son heterarquía. Se convierten en el pesado atasco que es hoy la moderna organización matricial. La reciente turbulencia de los tiempos económicos. Han enviado muchas señales a las organizaciones. Cuando el cambio se detiene, se instala la jerarquía o más bien jerarquías rivales. Esto explica mucho la angustia que está acosando a muchas organizaciones grandes de hoy. A medida que, con suerte, se vaya instalando el crecimiento económico otra vez, el cambio fluirá dentro de la organización El desafío entonces va a ser cuáles empresas pueden crear el plano de control para soportar la heterarquía. Tenemos las tecnologías para comunicar y adaptarlas al cambio como nunca antes. Lo que necesitamos ahora son los modelos operativos que nos permitan usarlos para construir organizaciones que tengan capacidad de respuesta y que sean lo suficientemente sólidas como para hacer frente a los cambios que se vienen.
