Los incentivos monetarios no siempre funcionan

<p>En la actualidad, se busca cimentar la motivaci&oacute;n de los empleados y los programas de cambio con incentivos monetarios porque se cree quede esa forma se lograr&aacute; la conducta que se busca. La base te&oacute;rica para afirmar que el dinero es un buen motivador se ha investigado hasta el cansancio y hay muchos estudios que demuestran que el dinero atrae, motiva y retiene empleados y adem&aacute;s crea una buena cultura de desempe&ntilde;o. <br /> <br /> Sin embargo, los incentivos financieros tienen serias limitaciones. Hay estudios en psicolog&iacute;a que sugieren que los incentivos monetarios deber&iacute;an usarse con cuidado y complementarse con otros no monetarios. <br /> <br /> Siguiendo esta l&oacute;gica, los incentivos monetarios tienden a ser m&aacute;s eficaces cuando hay una inmediata relaci&oacute;n causal entre la acci&oacute;n individual y el resultado deseado, y cuando el resultado deseado se puede medir con facilidad. Por ejemplo, cuando se busca mejorar ventas de seguros. Pero en otras situaciones hasta podr&iacute;an ser contraproducentes.<br /> <br /> En primer lugar porque concentran la atenci&oacute;n en actividades y resultados que son remunerados, mientras que otras actividades, por importantes que sean para una organizaci&oacute;n, tal vez no reciben la debida atenci&oacute;n. <br /> <br /> La segunda raz&oacute;n es que los incentivos financieros tambi&eacute;n pueden reducir una conducta social deseada, como la colaboraci&oacute;n entre distintas unidades. Hay estudios que muestran que ese tipo de incentivos pensados para fomentar la conducta moral pueden debilitar precisamente esa conducta. </p>

<p>Tercero. Usados inadecuadamente, los incentivos monetarios pueden cambiar las expectativas de lo que la gente considera conducta moral. Cuando reemplazan los incentivos morales, eso puede conducir a que la gente cambie sus estándares de lo que perciben como bien o mal. <br /> <br /> Cuarto. Recompensas monetarias excesivas pueden llevar a la gente a engañar, especialmente si los controles son laxos y las probabilidades de ser descubiertos son escasas. <br /> <br /> <strong>Otra forma de incentivar<br /> </strong><br /> En términos generales, el dinero parece ser un factor de higiene, importante para reclutar y retener e importante para crear una cultura de buen desempeño. Los incentivos monetarios tienden a ser más adecuados cuando conducen a resultados directos, medibles, que tienen impacto sobre las ganancias o indicadores clave de desempeño ligados a la conducta deseada.<br /> <br /> El dinero también funciona bien cuando hay poco margen para el engaño, o sea, cuando no hay recompensas excesivas y cuando los controles son rigurosos. Como ya se dijo, funcionan bien con trabajos relacionados con ventas. <br /> <br /> Sin embargo, el dinero no es un gran motivador. Cuando factores básicos como paga justa y suficiente están en su lugar, la mejora adicional de desempeño que generan los incentivos financieros es mínima y los incentivos no monetarios se vuelven mejores motivadores. Ellos pueden incluir logro, significado, reconocimiento la naturaleza intrínseca del trabajo mismo, autonomía, oportunidad de crecimiento y ascenso. Dos ejemplos los brindan 3M y Google, que dan tiempo libre a sus empleados para que pueden dedicar algunas horas a trabajar en proyectos propios especiales, que les entusiasman y persiguen.<br /> <br /> Lo ideal, entonces, es un sistema que combine incentivos monetarios y no monetarios. Si bien es muy efectivo, el uso de incentivos no monetarios es más exigente, de dos maneras, para los líderes que tienen que administrarlos.<br /> Primero, la aplicación de reconocimiento social y devolución de desempeño requiere habilidades de liderazgo. El reconocimiento social y la revolución de desempeño son más eficaces cuando: Se transmiten de manera positiva<br />  Se brindan inmediatamente después de observar los niveles de desempeño.<br />  Se representan visualmente, en forma de gráfica o cuadro. <br />  Se refieren específicamente a la conducta que se está evaluando</p> <p>Por lo tanto, los líderes necesitan capacitarse para administrar bien incentivos no monetarios.<br /> Segundo, el uso de incentivos no monetarios requiere un alto nivel de integridad y conducta ética de parte de los líderes. La administración de incentivos no monetarios es eficaz sólo cuando el líder que los administra se conduce visiblemente de acuerdo con la con la conducta social esperada. En suma, el modelo de rol es esencial. <br /> Más generalmente, y para ambos tipos de incentivos, un sistema bueno de incentivos necesita cumplir con seis criterios. Primero, la gente conoce su rol y sabe qué se espera exactamente de ellos. Segundo, la gente tiene las capacidades, autoridad, información y recursos necesarios para dar los resultados que se esperan.- Tercero, la gente sabe exactamente cómo es el bien, de modo que el factor clave en desatar ese más alto desempeño es la motivación y la voluntad de demostrar las conductas requeridas. Cuatro, los bonos son adecuados si están en relación con buena conducta y buenos resultados. Quinto, la organización usa un sistema de medición justo y preciso para medir y evaluar el desempeño (mientras controla el cumplimiento con regulaciones y políticas). Sexto y último, la gente obtiene recuentes y constructivas devoluciones sobre si su desempeño anterior se desvía de los estándares deseados.  </p>