En consecuencia, dice el analista, implícitamente refuerzan el anticuado modelo de liderazgo que sostiene la perfección del CEO y descarta la realidad del esfuerzo y la lucha. Si en cambio reconocieran y aceptaran que la perfección humana es un oxímoron, experimentarían una profunda sensación de liberación. Todos tenemos defectos, recuerda Snyder, y todos luchamos con nuestros propios desafíos; la clave está en reconocer esos defectos y fallas y usarlos como oportunidad para convertirnos en mejores líderes.
Como ejemplo del nuevo modelo de liderazgo auténtico que propone, Snyder cita a Randy Hogan, CEO de Pentair. El gran desafío de Hogan llegó cuando ya llevaba varios años como CEO y uno de sus principales colaboradores – alquien que él mismo había contratado — pudo haber estado involucrado en una maniobra poco ética. El CEO inició rápidamente una investigación y luego de determinar que las imputaciones eran válidas, rápidamente echo al individuo. Luego descubrió que mucha de la gente que trabajaba para esa persona estaba en conocimiento de esa conducta inapropiada pero creía que el mismo Hogan la había respaldado. El descubrimiento lo afectó profundamente.
En lugar de acobardarse, Hogan aprovechó ese momento de crisis para reafirmar su liderazgo, primero aceptando responsabilidad por lo que había ocurrido. Realizó muchas reuniones con todos slos empleados y se disculpó personalmente ante ellos. Y luego les dijo: “Quiero que todos me miren a los ojos y sepan que prefiero perder actuando bien a ganar actuando mal. Todos aquí estamos para ganar actuando bien”.
Los CEO, dice el analista, tienen mucho que ganar con este tipo de apertura y candor. Al reconocer y aceptar sus imperfecciones humanas, se vuelven más auténticos en su liderazgo y crean una cultura que fomenta esa actitud.
Eso se consigue, en primer lugar, reconociendo los defectos primero hacia adentro. Cuando algo no sale como fue planeado, lo más fácil es culpar a los demás. Lo que hay que hacer, en cambio, es examinar primero nuestro propio rol en el proceso. Debemos ser honestos con nosotros mismos y preguntarnos qué habríamos podido hacer en forma diferente. En el caso de Hogan, él había contratado personalmente a ese individuo quien resultó poco ético. Que Hogan reconociera primero esto para sí mismo fue un importante primer paso.
Es importante comprender el valor curativo de una disculpa. Una disculpa cierra el pasado y abre un nuevo comienzo. Muchas veces nos preocupamos tanto por salvar las apariencias que no apreciamos todo lo bueno que puede venir con una simple disculpa. Cuando Hogan se disculpó ante sus empleados, apeló al nivel humano para reconstruir la confianza y comenzar de nuevo.
Liderar con más autenticidad no significa sacrificar desempeño, sólo nos alienta a desempeñarnos en forma más humana y menos maquinal.
