La simpatía tiene su costo

Cuando las cabezas asienten y se difunde una sensación de bienestar, el pensamiento crítico deja de funcionar. Hasta los miembros del equipo que tienen una información contraria o novedosa comienzan a sentir una especie de amnesia ante el influjo de bienestar y concentran su atención en lo que el grupo ya sabe.

 En consecuencia, borra de su memoria lo que podría ser la única contribución diferente de la reunión. Es que, si en el aire está la necesidad de ser amable, intuitivamente tendemos a no discrepar.

En psicología de grupos identifican un proceso que llaman shared information bias, que traducido al castellano queda algo así como una tendencia a no contradecir la información que todos comparten. Esto quiere decir que en las organizaciones donde reina un clima de amabilidad, los miembros de un equipo que, por ejemplo, se reúnen a discutir un tema suelen estar en sintonía las ideas y sentimientos de cada uno.

 Suponen que su supervivencia y su futuro en la organización dependen más de la amabilidad que muestren y de lo cómodos que pongan a los demás que de los resultados que produzcan. Esta teoría está planteada por Jonah Sachs en su libro Unsafe Thinking: How to be Nimble and Bold When You Need It Most.

Sachs ahondó en la observación psicológica de las personas dentro de una organización. Entre las estrategias que encontró en lo que llama la "sobrevivencia del más apto en la jungla de la amabilidad" fue que una de las mejores formas de lograr que un grupo se sienta bien y que nuestros compañeros de equipo nos vean como competente, es repetir y reempaquetar la información que todo el mundo ya tiene.

Aun cuando a veces tengamos en nuestro poder una información diferente que los demás no tienen. Lo que más nos gusta ver es que las cabezas indiquen aprobación frente a lo que estamos diciendo. La coincidencia y la aprobación nos hace sentir inteligentes y en armonía con los colegas aunque lo único que estemos haciendo es decir lo mismo que se acaba de decir pero dándole un poquito de forma diferente. Cuando las cabezas asienten y se difunde una sensación de bienestar, el pensamiento crítico deja de funcionar. Hasta los miembros del equipo que tienen una información contraria o novedosa comienzan a sentir una especie de amnesia ante el influjo de bienestar y concentran su atención en lo que el grupo ya sabe y borra de su memoria lo que podría ser la única contribución diferente de la reunión.

  Pero la simpatía tiene su costo Esta importancia que se da a la necesidad de ser agradables, amables y simpáticos da como resultado una toma de decisiones deficiente y baja creatividad porque limita el número de aportes a lo que el grupo analiza alejando el foco de los riesgos y los resultados. También, curiosamente, refuerza los prejuicios culturales contra las mujeres y la gente de color.

Esto es paradójico porque la "cultura amable" es, de muchas maneras, el resultado de intentos de hacer las empresas menos machistas, menos agresivas, más inclusivas y acogedoras. Pero la amabilidad no logra aumentar la igualdad y a veces la empeora. Con el prejuicio de la información compartida, la única información que queda aplastada es casi siempre la que aportan individuos de menor estatus, y en la mayoría de las empresas esas categorías están pobladas por mujeres o personas de color.

Los lugares de trabajo donde reina la simpatía, entonces, pronto se convierten en tiranías de conformidad e inequidad. Para lograr mejor desempeño, más creatividad y más igualdad, el autor propone confrontar los efectos nocivos de la amabilidad. Sugiere comenzar definiendo "respeto" como algo diferente de la armonía ininterrumpida.

Necesitamos, dice Sachs, entender entre todos que el respeto se muestra cuando invitamos y escuchamos la perspectiva única de alguien, aun cuando sea una que contradice o debilita lo que otros sostienen. Aun cuando esas perspectivas hagan al grupo menos feliz y más incómodo. Para combatir este prejuicio, que es automático e invisible, el autor sugiere escribir, antes de entrar a la reunión, las dos o tres cosas que uno quiere decir.

De esa forma se puede superar el efecto amnesia que se produce al escuchar la información dominante con una simple mirada a las notas preparadas con anterioridad. Además, los líderes deberían hablar últimos y ninguna reunión debería terminar sin haber dado a todos la posibilidad de hacer su aporte. Es hora, concluye Sachs, de reconocer que hay una naturaleza agresiva en los lugares de trabajo que, de manera directa o indirecta, obligan a todos a ser simpáticos.