Ésa es la tesis central de un libro de reciente aparición titulado Marketbusters: 40 Strategic Moves that Drive Exceptional Business Growth, de Ian MacMillan y Rita Gunther McGrath,
Los autores comienzan citando el caso de Coinstar, una pequeña empresa que tuvo la inteligente idea de colocar máquinas que cuentan monedas en supermercados y almacenes y logró ganancias impensadas. La empresa tomó algo que siempre había sido una molestia para bancos y consumidores — contar y manejar el cambio chico – y lo convirtió en un negocio rentable. “Coinstar tiene todas las características de un movimiento estratégico clásico,” dice McGrath hablando de su ejemplo inicial. “Identificó una necesidad insatisfecha que además era generalizada y creó una solución para ella. Hace una sola cosa y la hace bien”.
UPS — otro caso — aprovechó los cambios que trajo Internet y los combinó con el gerenciamiento de inventarios just-in-time. La empresa dejó de visualizarse como transportadora de paquetes y hoy se transformó en una máquina de sincronizar el comercio. IBM también encontró un nuevo marketbuster cuando comenzó a ayudar a las empresas a integrar sus cadenas de suministro y sus comunicaciones globales.
El libro de MacMillan (profesor en Wharton) y McGrath (profesora en Columbia) está pensado para ayudar a los gerentes a identificar oportunidades similares, de alto impacto, dentro de sus propias empresas y negocios. Más precisamente, Marketbusters se ocupa de las medidas que puede tomar la alta gerencia de una empresa para aumentar su participación en el mercado por lo menos 2%, aunque se mueva en un rubro totalmente desarrollado. “A los gerentes les encanta hablar de estrategia y creerse estrategas. Pero cuando se analizan sus acciones, se advierte que no tienen verdadera conciencia de lo que es una estrategia. Hablan de grandes ideas, de grandes objetivos, pero luego no hacen más que imprimir el eslogan en todas las superficies que encuentran”.
La gran preocupación de estos dos catedráticos es que los gerentes de empresa están tan ocupados con sus quehaceres diarios que han dejado de pensar. El consejo que les dan en las páginas del libro es que se pregunten si están teniendo tiempo para pensar o si van saltando de impulso en impulso. A la innovación, dicen, hay que dedicarle tiempo.
Si una empresa cuenta con un pequeño equipo cuyos integrantes conocen bien el negocio, basta con que al menos encuentren una idea capaz de irrumpir con fuerza en el mercado. La tarea del gerente será ponerles por delante el desafío de encontrar al menos una. Si no lo logran, no se merecen el sueldo que ganan. No sirven y algo grave está pasando en la compañía.
Ésa es la tesis central de un libro de reciente aparición titulado Marketbusters: 40 Strategic Moves that Drive Exceptional Business Growth, de Ian MacMillan y Rita Gunther McGrath,
Los autores comienzan citando el caso de Coinstar, una pequeña empresa que tuvo la inteligente idea de colocar máquinas que cuentan monedas en supermercados y almacenes y logró ganancias impensadas. La empresa tomó algo que siempre había sido una molestia para bancos y consumidores — contar y manejar el cambio chico – y lo convirtió en un negocio rentable. “Coinstar tiene todas las características de un movimiento estratégico clásico,” dice McGrath hablando de su ejemplo inicial. “Identificó una necesidad insatisfecha que además era generalizada y creó una solución para ella. Hace una sola cosa y la hace bien”.
UPS — otro caso — aprovechó los cambios que trajo Internet y los combinó con el gerenciamiento de inventarios just-in-time. La empresa dejó de visualizarse como transportadora de paquetes y hoy se transformó en una máquina de sincronizar el comercio. IBM también encontró un nuevo marketbuster cuando comenzó a ayudar a las empresas a integrar sus cadenas de suministro y sus comunicaciones globales.
El libro de MacMillan (profesor en Wharton) y McGrath (profesora en Columbia) está pensado para ayudar a los gerentes a identificar oportunidades similares, de alto impacto, dentro de sus propias empresas y negocios. Más precisamente, Marketbusters se ocupa de las medidas que puede tomar la alta gerencia de una empresa para aumentar su participación en el mercado por lo menos 2%, aunque se mueva en un rubro totalmente desarrollado. “A los gerentes les encanta hablar de estrategia y creerse estrategas. Pero cuando se analizan sus acciones, se advierte que no tienen verdadera conciencia de lo que es una estrategia. Hablan de grandes ideas, de grandes objetivos, pero luego no hacen más que imprimir el eslogan en todas las superficies que encuentran”.
La gran preocupación de estos dos catedráticos es que los gerentes de empresa están tan ocupados con sus quehaceres diarios que han dejado de pensar. El consejo que les dan en las páginas del libro es que se pregunten si están teniendo tiempo para pensar o si van saltando de impulso en impulso. A la innovación, dicen, hay que dedicarle tiempo.
Si una empresa cuenta con un pequeño equipo cuyos integrantes conocen bien el negocio, basta con que al menos encuentren una idea capaz de irrumpir con fuerza en el mercado. La tarea del gerente será ponerles por delante el desafío de encontrar al menos una. Si no lo logran, no se merecen el sueldo que ganan. No sirven y algo grave está pasando en la compañía.
