El desafío que se plantea está relacionado a las capacidades mínimas que una empresa debe desarrollar para gestionar un nuevo modelo de negocio en este contexto cambiante y con la incertidumbre como característica permanente.
El primer punto es saber gestionar la complejidad del cambio, lo que significa buscar, delinear y definir las soluciones apropiadas para atacar problemáticas clave y aprovechar oportunidades, tomando decisiones en contextos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos.
Esto implica observar indicadores de cambio, delineando un sentido de urgencia inicial y estableciendo una coalición guía que “compre” la relevancia de la transformación, ya sea para proyectos estratégicos como la implementación de tecnología disruptiva, o crítico para la supervivencia, como la implantación de canales alternativos para sostener las ventas.
Muchas organizaciones dependen hoy de la tecnología para poder subsistir y competir. Este componente se ha transformado en el actor clave de la transformación, generando eficiencia operativa, ahorro de costos, aprovechamiento de recursos y mitigación de riesgos.
Por eso hay que saber gestionar la tecnología como activo clave para poder alinear todas las acciones de creación de valor con la estrategia tecnológica y con la agenda del C-Level (CIO, CISO, CDO o CXO).
Otro tema para poner foco es saber actuar estratégicamente: más que nunca, hoy el concepto de estrategia está mutando increíblemente y la resiliencia se ha transformado en condición necesaria pero no suficiente.
Entender la nueva dinámica del mercado y la presión de los competidores implica saber anticipar cambios, asumiendo riesgos con la impronta de que “parálisis por análisis” puede condicionar (y hasta determinar) la pérdida del mercado.
Identificar y evaluar oportunidades en este contexto será una obligación más que un desafío. Reconfigurar las reglas de negocio para decidir con perspectivas de sostenerse competitivo es un tópico que no resistirá sin ser tratado en un Directorio. La clave radicará en resetear el modelo operativo vigente y comenzar a focalizar la acción en prioridades críticas y relevantes para la organización.
Redefinir la dinámica de trabajo de los líderes será fundamental, no solamente entre ellos, sino reestableciendo la confianza con los diversos equipos de trabajo. Instrumentar reuniones breves al comenzar el día y fomentar espacios abiertos y flexibles de discusión para intercambiar perspectivas, nutrirá los vínculos en forma más asertiva. Desarrollar una actitud resiliente ante estos cambios repentinos es lo que diferenciará el impacto medido en capacidad de acción y no de reacción.
También es clave fomentar la innovación, identificar qué tipos de innovación interactúan en los diversos contextos y coyunturas. En este sentido, cabe resaltar que la innovación no solamente resulta de implementar tecnología, sino de identificar cómo puede reconfigurarse un mercado, conquistando clientes y definiendo propuestas de valor sobresalientes que los cautiven. Esto también implicará un desafío en la reconfiguración del mapa de inversiones tecnológicas, las existentes e implementadas, comprendiendo su nivel de madurez actual y las brechas que atenten contra la adopción de otras tecnologías estratégicas, emergentes y nacientes. En estos temas vale recordar:
- Apalancar la generación de redes: trabajar continuamente en el desarrollo de capacidades de aprendizaje / desaprendizaje, realizando:
- Cultivar agilidad para el aprendizaje: cambiar el modo de aprender y re-aprender.
- Desarrollar adaptabilidad personal: no subestimar las condiciones del entorno, pero tampoco actuar en forma paranoica ante una crisis.
En síntesis, tener resiliencia, flexibilidad, inclusión, diversidad, liderazgo compartido, agilidad, co-creación, innovación, liderazgo, y re-skilling, up-skilling. El desafío está lanzado y no solo por los efectos del COVID-19 sino, básicamente, desde el mismo momento en que una empresa acepta liderar la propia transformación.
(*) Director, IT Advisory Services / ServiceNOW co-lead en KPMG Argentina
