El control es la esencia del management. Estamos entrenados para medir insumos, rendimiento y producción con la esperanza de aumentar eficiencia y lograr los resultados deseados. En un mundo de procesos lineares, como en las fábricas de la Era Industrial, eso tenía sentido. Pero en la actual economía del conocimiento0, donde las empresas son complejas, los sistemas adaptativos, es contraproducente.
El verdadero problema es la confusión entre control y orden. Control implica manejo centralizado y relaciones jerárquicas. La persona que controla le dice a los demás qué hacer y si lo hacen bien o no. Orden, en cambio, surge de la auto organización. Puede no haber nadie diciéndolo a los otros qué hacer, y sin embargo las cosas se hacen, a menudo con gran eficiencia y eficacia. Los empleados saben qué se espera de ellos y qué pueden esperar de los demás.
Muchos se preguntarán cómo puede ser esto . Las orquestas necesitan un director, un grupo de danzas necesita un coreógrafo y una compañía necesita un CEO.
No necesariamente. En la naturaleza abundan los ejemplos de lo que se llama inteligencia de la manada. Las termitas construyen viviendas intrincadas sin planos ni ingenieros con títulos universitarios. Los pájaros migran por millares en formaciones donde la posición del líder rota para optimizar la capacidad colectiva. No hay ni órdenes de marcha ni jerarquías que dictan quién lidera. Enormes bandadas de pájaros realizan complicadas maniobras en su vuelo sin chocarse ni provocar confusión entre sí. Hay orden sin que haya control.
Nuestra obsesión con el control ayuda a explicar por qué las organizaciones diseñadas por humanos no logran esa hermosa sincronía.
La inteligencia de la manada fue descrita por primera vez por Gerardo >Beni y Jing Wang en 1989 con referencia a los sistemas celulares robóticos. Descansa en una rígida obediencia a reglas simples sobre cómo se relacionan los vecinos inmediatos en grupo. Si tú haces esto yo hago aquello.
Shona Brown y Kathleen Eisenhardt , en el libro Competing on the Edge abogan desde hace muchos años a favor del orden por encima del control para las organizaciones dicen que los líderes de una empresa deben identificar una pocas reglas centrales que preparan el terrano para el éxito y mitigar el riesgo del fracaso en un contexto operativo. Luego deben dar a sus gerentes libertad para operar en el espacio que queda entre las reglas. Demasiadas regulaciones ahogan la capacidad adaptativa necesaria en los mercados de movimiento rápido, las oportunidades se pierden y los peligros aparecen como sorpresas.
El primer paso es aceptar la capacidad de adaptación de todos los individuos que componen la organización. La confianza es un factor central. La esencia de esta mentalidad centrada en el orden es calibrar el ejercicio de control con respecto al orden. Si contribuye al orden, el control es beneficioso; pero si lo dificulta no es el camino aconsejable. Allí donde predomina el orden, hay claridad con respecto al objetivo general.
