Una encuesta de 2013 por la Society for Human Resource Management encuestó a profesionales de Recursos Humanos sobre la calidad de sus propios sistemas de PM (Personal Management); sólo 23% dijo que su compañía estaba por encima del promedio en la forma de realizarlas. Según el Corporate Executive Board (CEB), un grupo de investigación gerencial, sus encuestas descubrieron que 95% de los gerentes están insatisfechos con sus sistemas de PM y 90% de los jefes de Recursos Humanos creen que no dan información confiable.
Los sistemas de desempeño gerencial en muchas compañías conducen a error, son complicados, complejos y requieren que algunos departamentos destinen todo un trimestre a realizarlos.
Más importante, pueden ser contraproducentes. En el contexto de la investigación neuro-científica, la mayoría de esas prácticas dañan el desempeño que intentan mejorar. Eso es porque están basados en un error fundamental de las respuestas humanas, como lo revelan los patrones recurrentes en la actividad mental.
Hay por lo menos dos problemas básicos en el gerenciamiento del desempeño. Primero, etiquetan a la gente con cualquier tipo de calificación numérica o ranking que automáticamente genera una respuesta de “lucha o huida” que daña el buen criterio.
El segundo problema con PM es que fomenta una visión incorrecta del crecimiento humano y el aprendizaje. Se tiende a creer que la inteligencia y el talento vienen dados desde la cuna y permanecen estáticos a lo largo de la vida. La gente nace inteligente o no y no hay mucho que pueda hacerse para modificar eso. La postura del “crecimiento de la mente”, en cambio, sostiene que la gente aprende, crece y mejora a lo largo de toda su vida. Esto es así, pero podría a prender mucho mejor y llevar una actitud más positiva al desempeño si no se repensara la evaluación.
Repensar la evaluación
Muchas organizaciones ya están cambiando el método de evaluación del desempeño, aunque sin abandonar el anterior completamente. Un estudio demostró que fijar metas aumenta el desempeño en 36% . Hasta la devolución, que a veces es destructiva para el aprendizaje, puede ser diseñada de manera productiva. La estructura de los bonos y el cálculo de salario también pueden mejorarse.
A medida que las firmas hacen la valiente transición a un sistema no calificativo, tienden a elegir una de dos opciones. La primera consiste en conversaciones altamente estructuradas sobre desempeño del empleado. El departamento de Recursos Humanos puede fijar cinco o seis tópicos para conversar en una revisión anual, como crecimiento en la carrera, contribución, colaboración o innovación. Las empresas también dan guía sobre cómo hablar sobre cada tópico.
La segunda opción es una conversación guiada. En lugar de tópicos, la compañía provee una estructura general (y a veces capacitación para los gerentes). La conversación se enfoca en las metas que la gente se fija y cómo progresan hacia esas metas, junto con su contribución pasada y presenta a la compañía.
En cualquiera de las dos opciones el elemento clave – tanto para el empleado como para el jefe — es preparar a la gente para inducir una mentalidad de crecimiento. Esto mejora la forma en que la gente escucha la devolución, la alienta a fijar metas ambiciosas y las incita a fijar metas ambiciosas y aprender de los modelos de rol positivos.
