Esta afirmación podría parecer obvia y hasta inofensiva. Sin embargo, es mucho más sutil y contundente de lo que parece a simple vista, ya que cuestiona algunas de las premisas más sacrosantas del estilo de gestión de una empresa.
La sabiduría convencional sugiere que los factores cruciales para predecir el éxito giran en torno del tamaño, la masa y la presencia física. Con tamaño y asociados, continúa diciendo esta línea de razonamiento, una organización puede capitalizar muchas cosas importantes, como las economías de escala, la eficiencia interna, las sinergias entre los distintos negocios, el reconocimiento del nombre, y la fuerza para negociar con los demás, se trate de los proveedores o los legisladores.
Es cierto que hay algo de verdad en esa afirmación, pero es una verdad que ha perdido gran parte de su brillo. Si miramos a nuestro alrededor, encontraremos fácilmente las pruebas. Casi 50% de las empresas del ranking Fortune 500 de 1980 –representantes de las industrias más importantes de Estados Unidos– ya no existen. Entre las que han sobrevivido, muchas tienen hoy serios problemas, incluídas empresas de envergadura como Apple, McDonald’s, AT&T y Westinghouse, para mencionar solamente algunas. ¿Qué es lo que está sucediendo?
Pues bien: el tamaño de nuestro balance puede ser un poderoso factor a favor cuando el mercado es estable, rutinario y predecible. La masa organizacional tiene sentido cuando los mercados son masivos. Las economías de escala son importantes cuando la producción y la prestación del servicio son uniformes, rutinarias y comunes. Pero hoy, las reglas del juego están cambiando. Los mercados pueden ser cualquier cosa menos estables, rutinarios y predecibles. Los describiríamos mejor si dijéramos que son caóticos, locos y efímeros. Además, han dejado de ser masivos; se están fragmentando en diminutas astillas. Finalmente, y citando a Robert Reich, de Harvard, “la competencia mundial continúa reduciendo las ganancias sobre todo lo que sea uniforme, rutinario y común”.
Las consecuencias de esta situación son profundas. Estamos ingresando a una era en la que los activos intangibles como la experiencia, la inteligencia, la velocidad, la agilidad, la imaginación, la capacidad de maniobra, las conexiones, la pasión, la capacidad de respuesta y la innovación –todas facetas del conocimiento– han pasado a ser más importantes que los activos tangibles de las perspectivas tradicionales del balance.
Hace un par de años, la revista Fortune citó a un ejecutivo de un banco, quien había dicho lo siguiente: “Nos preguntábamos por qué los bancos se habían convertido en prestadores tan miserables. ¿Somos estúpidos? No. Lo que ocurre es que ya no sabemos con respecto a qué estamos prestando dinero. En la emergente economía del conocimiento, los activos blandos –como el know-how de programación de Microsoft– pueden ser un mejor riesgo crediticio que los activos duros como el edificio de un shopping mall de Texas”.
La aplicación exitosa de los activos intangibles es la clave de toda empresa exitosa de hoy, con prescindencia de su tamaño. Basta con observar la lista de las organizaciones de rápido crecimiento o de los líderes más admirados del mercado –sean grandes o pequeños– para comprobar que la clave de su éxito no está en la eficiencia de sus costos ni en las economías de escala, sino en su capacidad para aplicar el conocimiento y hacer algo único e ingenioso.
Esa es precisamente la capacidad que demostró tener Lucent Technologies cuando se propuso registrar por lo menos un producto por día laborable, o tomar varios productos discretos como el correo por voz, el correo electrónico y el fax, y unirlos en un sistema unificado de mensajes que fuera económico y conveniente para el cliente. O es lo que supo hacer Coleman al ofrecer más de 100 modelos diferentes de heladeras y modificar el diseño y el color para adaptarlos a las necesidades específicas de los minoristas, tanto del país como del exterior. O es la idoneidad demostrada por Levi Strauss al integrar la tecnología y la gente con el fin de customizar los jeans y adaptarlos al cuerpo de cada uno de sus clientes.
Seguramente, todas esas empresas son sumamente severas en lo que a costos se refiere y prudentemente aprovechan las ventajas de las economías de escala cuando les resulta posible, pero, en todo caso, lo mismo están haciendo las empresas que fracasan. En consecuencia, es claro que el crecimiento y la fuerza provienen de la aplicación creativa y obsesiva del conocimiento. Los exquisitos retornos y la gran reputación de la que goza Mirage Resorts no se deben sin duda al volumen o al valor en dólares de sus propiedades físicas, sino a la tendencia de la empresa a sorprender y deslumbrar permanentemente a sus clientes con esas propiedades.
En un artículo que escribió para The New York Times a principios de 1997, Thomas Friedman captó el espíritu de este debate. El artículo se refería en realidad a las naciones, pero las ideas de Friedman bien podrían aplicarse también a las empresas. Decía lo siguiente: “A medida que la globalización brinde a todos la misma información, los mismos recursos, la misma tecnología y los mismos mercados, la capacidad de una sociedad (léase: de una empresa) para unir todas estas piezas de la manera más rápida e innovadora posible terminará separando progresivamente a los ganadores de los perdedores en esta economía global”.
A la luz de estas ideas, el problema de gestión que hoy tenemos por delante es simple pero abarcador. La mayoría de nosotros sigue poniendo el énfasis en la administración de los activos tangibles y en tratar de lograr economías de escala en productos y servicios que rápidamente se están convirtiendo en bienes comunes de bajos márgenes. Seguimos tratando de encontrar la eficiencia en cuanto al costo creando cosas uniformes, rutinarias y comunes.
A pesar de las apariencias, no estamos enfrentando las realidades de la economía del conocimiento. No estamos dedicando nuestro esfuerzo y nuestro capital a unir las piezas de un modo innovador y novedoso. No estamos capitalizando plenamente el potencial de nuestra gente inteligente y de nuestras tecnologías inteligentes. Todo lo contrario, seguimos atados a los rígidos planes a tres años y a los presupuestos anuales aun más rígidos, elementos que se vuelven enteramente obsoletos frente a las nuevas erupciones del conocimiento, frente a las innovaciones inesperadas que provienen de fuentes inesperadas.
¿Qué significa inundar la organización de conocimiento? El profesor japonés de management Ikujiro Nonaka acercó una clave para hallar la respuesta a esta pregunta cuando observó lo siguiente: “En una economía en la que la única certeza es la incertidumbre, el conocimiento se convierte en la única fuente segura de ventaja competitiva”.
Esta afirmación podría parecer obvia y hasta inofensiva. Sin embargo, es mucho más sutil y contundente de lo que parece a simple vista, ya que cuestiona algunas de las premisas más sacrosantas del estilo de gestión de una empresa.
La sabiduría convencional sugiere que los factores cruciales para predecir el éxito giran en torno del tamaño, la masa y la presencia física. Con tamaño y asociados, continúa diciendo esta línea de razonamiento, una organización puede capitalizar muchas cosas importantes, como las economías de escala, la eficiencia interna, las sinergias entre los distintos negocios, el reconocimiento del nombre, y la fuerza para negociar con los demás, se trate de los proveedores o los legisladores.
Es cierto que hay algo de verdad en esa afirmación, pero es una verdad que ha perdido gran parte de su brillo. Si miramos a nuestro alrededor, encontraremos fácilmente las pruebas. Casi 50% de las empresas del ranking Fortune 500 de 1980 –representantes de las industrias más importantes de Estados Unidos– ya no existen. Entre las que han sobrevivido, muchas tienen hoy serios problemas, incluídas empresas de envergadura como Apple, McDonald’s, AT&T y Westinghouse, para mencionar solamente algunas. ¿Qué es lo que está sucediendo?
Pues bien: el tamaño de nuestro balance puede ser un poderoso factor a favor cuando el mercado es estable, rutinario y predecible. La masa organizacional tiene sentido cuando los mercados son masivos. Las economías de escala son importantes cuando la producción y la prestación del servicio son uniformes, rutinarias y comunes. Pero hoy, las reglas del juego están cambiando. Los mercados pueden ser cualquier cosa menos estables, rutinarios y predecibles. Los describiríamos mejor si dijéramos que son caóticos, locos y efímeros. Además, han dejado de ser masivos; se están fragmentando en diminutas astillas. Finalmente, y citando a Robert Reich, de Harvard, “la competencia mundial continúa reduciendo las ganancias sobre todo lo que sea uniforme, rutinario y común”.
Las consecuencias de esta situación son profundas. Estamos ingresando a una era en la que los activos intangibles como la experiencia, la inteligencia, la velocidad, la agilidad, la imaginación, la capacidad de maniobra, las conexiones, la pasión, la capacidad de respuesta y la innovación –todas facetas del conocimiento– han pasado a ser más importantes que los activos tangibles de las perspectivas tradicionales del balance.
Hace un par de años, la revista Fortune citó a un ejecutivo de un banco, quien había dicho lo siguiente: “Nos preguntábamos por qué los bancos se habían convertido en prestadores tan miserables. ¿Somos estúpidos? No. Lo que ocurre es que ya no sabemos con respecto a qué estamos prestando dinero. En la emergente economía del conocimiento, los activos blandos –como el know-how de programación de Microsoft– pueden ser un mejor riesgo crediticio que los activos duros como el edificio de un shopping mall de Texas”.
La aplicación exitosa de los activos intangibles es la clave de toda empresa exitosa de hoy, con prescindencia de su tamaño. Basta con observar la lista de las organizaciones de rápido crecimiento o de los líderes más admirados del mercado –sean grandes o pequeños– para comprobar que la clave de su éxito no está en la eficiencia de sus costos ni en las economías de escala, sino en su capacidad para aplicar el conocimiento y hacer algo único e ingenioso.
Esa es precisamente la capacidad que demostró tener Lucent Technologies cuando se propuso registrar por lo menos un producto por día laborable, o tomar varios productos discretos como el correo por voz, el correo electrónico y el fax, y unirlos en un sistema unificado de mensajes que fuera económico y conveniente para el cliente. O es lo que supo hacer Coleman al ofrecer más de 100 modelos diferentes de heladeras y modificar el diseño y el color para adaptarlos a las necesidades específicas de los minoristas, tanto del país como del exterior. O es la idoneidad demostrada por Levi Strauss al integrar la tecnología y la gente con el fin de customizar los jeans y adaptarlos al cuerpo de cada uno de sus clientes.
Seguramente, todas esas empresas son sumamente severas en lo que a costos se refiere y prudentemente aprovechan las ventajas de las economías de escala cuando les resulta posible, pero, en todo caso, lo mismo están haciendo las empresas que fracasan. En consecuencia, es claro que el crecimiento y la fuerza provienen de la aplicación creativa y obsesiva del conocimiento. Los exquisitos retornos y la gran reputación de la que goza Mirage Resorts no se deben sin duda al volumen o al valor en dólares de sus propiedades físicas, sino a la tendencia de la empresa a sorprender y deslumbrar permanentemente a sus clientes con esas propiedades.
En un artículo que escribió para The New York Times a principios de 1997, Thomas Friedman captó el espíritu de este debate. El artículo se refería en realidad a las naciones, pero las ideas de Friedman bien podrían aplicarse también a las empresas. Decía lo siguiente: “A medida que la globalización brinde a todos la misma información, los mismos recursos, la misma tecnología y los mismos mercados, la capacidad de una sociedad (léase: de una empresa) para unir todas estas piezas de la manera más rápida e innovadora posible terminará separando progresivamente a los ganadores de los perdedores en esta economía global”.
A la luz de estas ideas, el problema de gestión que hoy tenemos por delante es simple pero abarcador. La mayoría de nosotros sigue poniendo el énfasis en la administración de los activos tangibles y en tratar de lograr economías de escala en productos y servicios que rápidamente se están convirtiendo en bienes comunes de bajos márgenes. Seguimos tratando de encontrar la eficiencia en cuanto al costo creando cosas uniformes, rutinarias y comunes.
A pesar de las apariencias, no estamos enfrentando las realidades de la economía del conocimiento. No estamos dedicando nuestro esfuerzo y nuestro capital a unir las piezas de un modo innovador y novedoso. No estamos capitalizando plenamente el potencial de nuestra gente inteligente y de nuestras tecnologías inteligentes. Todo lo contrario, seguimos atados a los rígidos planes a tres años y a los presupuestos anuales aun más rígidos, elementos que se vuelven enteramente obsoletos frente a las nuevas erupciones del conocimiento, frente a las innovaciones inesperadas que provienen de fuentes inesperadas.
¿Qué significa inundar la organización de conocimiento? El profesor japonés de management Ikujiro Nonaka acercó una clave para hallar la respuesta a esta pregunta cuando observó lo siguiente: “En una economía en la que la única certeza es la incertidumbre, el conocimiento se convierte en la única fuente segura de ventaja competitiva”.
