La década de los años noventa ha marcado un cambio en la concepción sobre las facultades que deben tener los directores de una empresa.
Los directores externos cuentan con la capacidad e independencia como para controlar el desempeño de los gerentes y el rendimiento de la empresa misma, y pueden cambiar la dirección estratégica de la empresa si su rendimiento no satisface sus expectativas, y en casos extremos, pueden llegar a reemplazar al responsable de la actual administración y dirección de la compañía.
En la actualidad, el gerente general de la mayoría de las empresas en Estados Unidos también ocupa el cargo de presidente del directorio y esto ha llevado a que los niveles gerenciales vean con cierto nerviosismo esta nueva tendencia.
Esta es la tesis que desarrolla Jay W. Lorsch en la última edición de la Harvard Business Review. Esta es una síntesis de su pensamiento en la materia.
Los gerentes deben cambiar su actitud ante esta nueva concepción y aceptar la participación de los directores en la supervisión y control de las actividades que se desarrollan en la empresa, incluso con el riesgo de que este cambio pueda tener efectos negativos y los directores interfieran indebidamente con las actividades que desarrolla el gerente.
Directores externos y gerentes deben redefinir su relación. El gerente general debe entender las facultades y las responsabilidades que tiene el directorio y, a la vez, el directorio debe reconocer y respetar el límite existente entre el control y la supervisión de la administración y dirección de una empresa y su efectiva conducción.
Tanto el directorio como el gerente general deben desarrollar una nueva forma de trabajo en equipo, como así también colaborar efectivamente para alcanzar el éxito de la empresa.
Diversos factores han contribuido a llevar adelante esta nueva tendencia. Primero, la mayoría de los inversionistas no quiere formar parte del directorio, pero cada vez están más dispuestos a presionar a los directores a que pongan en tela de juicio a los gerentes, y ya obtuvieron buenos resultados logrando que los medios actúen de la misma manera.
Segundo, las recientes dificultades por las que atraviesan las grandes empresas y la remoción de sus gerentes generales ha generado más interés público en contar con directorios activos.
Y, finalmente, esta nueva tendencia se ha visto impulsada y apoyada por la controversia existente acerca del sueldo que se paga a los niveles gerenciales; existe una cierta percepción de que el sueldo de los niveles gerenciales es mayor a lo que se debería pagar si se lo compara con el rendimiento de las empresas.
Muchos gerentes y analistas de este tema parten de premisas equivocadas. La primera de estas premisas es que si lo directores ganan poder, los gerentes lo pierden. Pero ya se ha demostrado que esto no es así, ya que los directores que cuentan con mejor información, pueden proporcionar mejores ideas.
Otra premisa equivocada es la idea de que si los directores supervisan rigurosamente, su utilidad como consejeros disminuye.
Sin embargo, esta idea carece de fundamento ya que los directores necesitan los mismos dos ingredientes para desempeñar ambos roles: el acceso a información útil y el tiempo para debatir sobre dicha información.
Por supuesto, es verdad que si el nivel gerencial no tiene en cuenta la opinión del directorio, es muy posible que el directorio sea más enérgico al expresar sus opiniones.
También es incorrecto pensar que el directorio tiene una función meramente pasiva y que sólo debe actuar en momentos de crisis.
El directorio siempre debe estar preparado para enfrentar una crisis, y si la espera pasivamente, nunca va a contar con la información adecuada, ni con los mecanismos de toma de decisión y de comunicación necesarios para resolver los problemas rápidamente.
Otra hipótesis equivocada es pensar que todos los directorios deben llevar a cabo los mismos procedimientos en empresas de distintas magnitudes. Sin embargo, esto depende de las circunstancias específicas de cada empresa.
Los directorios que siguen esta nueva corriente poseen características particulares que pueden resumirse de la siguiente manera:
• La mayoría de los directores son externos y no tienen ninguna otra relación con la empresa.
• El directorio es lo suficientemente pequeño y constituye un grupo cohesivo que entiende que su obligación principal es supervisar y controlar la dirección, la administración y el desarrollo de la empresa.
• Los miembros se comunican entre sí en las reuniones de comité, de directorio, y también fuera de ellas.
• Si el gerente general también ocupa el cargo de presidente del directorio, los directores externos eligen un representante entre ellos, que trabaja junto con el gerente general para planificar las actividades del directorio.
• Los comités están integrados sólo por directores externos.
• Los miembros del directorio reciben información sobre la situación financiera de la empresa y sobre el desarrollo sus los productos en el mercado.
La década de los años noventa ha marcado un cambio en la concepción sobre las facultades que deben tener los directores de una empresa.
Los directores externos cuentan con la capacidad e independencia como para controlar el desempeño de los gerentes y el rendimiento de la empresa misma, y pueden cambiar la dirección estratégica de la empresa si su rendimiento no satisface sus expectativas, y en casos extremos, pueden llegar a reemplazar al responsable de la actual administración y dirección de la compañía.
En la actualidad, el gerente general de la mayoría de las empresas en Estados Unidos también ocupa el cargo de presidente del directorio y esto ha llevado a que los niveles gerenciales vean con cierto nerviosismo esta nueva tendencia.
Esta es la tesis que desarrolla Jay W. Lorsch en la última edición de la Harvard Business Review. Esta es una síntesis de su pensamiento en la materia.
Los gerentes deben cambiar su actitud ante esta nueva concepción y aceptar la participación de los directores en la supervisión y control de las actividades que se desarrollan en la empresa, incluso con el riesgo de que este cambio pueda tener efectos negativos y los directores interfieran indebidamente con las actividades que desarrolla el gerente.
Directores externos y gerentes deben redefinir su relación. El gerente general debe entender las facultades y las responsabilidades que tiene el directorio y, a la vez, el directorio debe reconocer y respetar el límite existente entre el control y la supervisión de la administración y dirección de una empresa y su efectiva conducción.
Tanto el directorio como el gerente general deben desarrollar una nueva forma de trabajo en equipo, como así también colaborar efectivamente para alcanzar el éxito de la empresa.
Diversos factores han contribuido a llevar adelante esta nueva tendencia. Primero, la mayoría de los inversionistas no quiere formar parte del directorio, pero cada vez están más dispuestos a presionar a los directores a que pongan en tela de juicio a los gerentes, y ya obtuvieron buenos resultados logrando que los medios actúen de la misma manera.
Segundo, las recientes dificultades por las que atraviesan las grandes empresas y la remoción de sus gerentes generales ha generado más interés público en contar con directorios activos.
Y, finalmente, esta nueva tendencia se ha visto impulsada y apoyada por la controversia existente acerca del sueldo que se paga a los niveles gerenciales; existe una cierta percepción de que el sueldo de los niveles gerenciales es mayor a lo que se debería pagar si se lo compara con el rendimiento de las empresas.
Muchos gerentes y analistas de este tema parten de premisas equivocadas. La primera de estas premisas es que si lo directores ganan poder, los gerentes lo pierden. Pero ya se ha demostrado que esto no es así, ya que los directores que cuentan con mejor información, pueden proporcionar mejores ideas.
Otra premisa equivocada es la idea de que si los directores supervisan rigurosamente, su utilidad como consejeros disminuye.
Sin embargo, esta idea carece de fundamento ya que los directores necesitan los mismos dos ingredientes para desempeñar ambos roles: el acceso a información útil y el tiempo para debatir sobre dicha información.
Por supuesto, es verdad que si el nivel gerencial no tiene en cuenta la opinión del directorio, es muy posible que el directorio sea más enérgico al expresar sus opiniones.
También es incorrecto pensar que el directorio tiene una función meramente pasiva y que sólo debe actuar en momentos de crisis.
El directorio siempre debe estar preparado para enfrentar una crisis, y si la espera pasivamente, nunca va a contar con la información adecuada, ni con los mecanismos de toma de decisión y de comunicación necesarios para resolver los problemas rápidamente.
Otra hipótesis equivocada es pensar que todos los directorios deben llevar a cabo los mismos procedimientos en empresas de distintas magnitudes. Sin embargo, esto depende de las circunstancias específicas de cada empresa.
Los directorios que siguen esta nueva corriente poseen características particulares que pueden resumirse de la siguiente manera:
• La mayoría de los directores son externos y no tienen ninguna otra relación con la empresa.
• El directorio es lo suficientemente pequeño y constituye un grupo cohesivo que entiende que su obligación principal es supervisar y controlar la dirección, la administración y el desarrollo de la empresa.
• Los miembros se comunican entre sí en las reuniones de comité, de directorio, y también fuera de ellas.
• Si el gerente general también ocupa el cargo de presidente del directorio, los directores externos eligen un representante entre ellos, que trabaja junto con el gerente general para planificar las actividades del directorio.
• Los comités están integrados sólo por directores externos.
• Los miembros del directorio reciben información sobre la situación financiera de la empresa y sobre el desarrollo sus los productos en el mercado.
