El Grupo Adecco inmerso en el nuevo mundo del trabajo

 Dehaze empezó en 2009 como director regional de Europa del Norte; en 2011 asumió la responsabilidad de Francia y en 2015 fue nombrado CEO.

Manejó la compañía durante los difíciles años de la pandemia. Hoy, luego de una larga carrera que comenzó en su adolescencia atendiendo en la librería de su madre, Dehaze es un ingeniero de negocios que se encuentra en la posición ideal para guiar a la compañía y a sus clientes a través de los enormes cambios que se están operando en el mundo del trabajo, cambios acelerados a la velocidad de la luz durante la pandemia. Su primer empleo como gerente de ventas fue en Henkel, la empresa alemana de productos químicos. Allí logró cargos de liderazgo en toda Europa antes de llegar a Adecco en 2009. Aquí, un extracto de su conversación con Suvarchala Narayanan, de

strategy&business:

-¿De qué manera su empresa fue afectada por la pandemia?

-Durante la primera ola de coronavirus a principios de 2020, cuando muchos países pusieron a sus economías entre paréntesis, la compañía perdió 35% de sus ingresos en seis semanas y para diciembre estaba en -2%. “En aquel momento calculábamos una recuperación en forma de V, suponiendo que muchos gobiernos aplicarían la misma receta que adoptaron Alemania y Suiza después de la crisis financiera de 2008-09. O sea, permitir a los empleadores reducir las horas de trabajo mientras el Estado compensaba una parte de los ingresos perdidos. Ese pronóstico resultó acertado. Hoy, algunos países ya están creciendo más rápido que en el 2019. De aquí en más, la recuperación estará ligada a la forma en que se desarrolle la pandemia.

-La pandemia intensificó la guerra por el talento. ¿Cómo pueden responder las empresas?

-En realidad son los jóvenes los que se están preguntando qué quieren hacer con su vida. Para ellos es muy importante que la vida tenga un propósito. Algunos descubrieron un nuevo modo de vida durante la pandemia. Otros abandonaron la ciudad y no muestran interés por volver. En algunos países esta escasez de talento aumentó debido a la gente que se retiró antes de lo pensado. Estados Unidos perdió dos millones de trabajadores durante la pandemia (debido a la jubilación temprana) además de registrar una reducción de la fuerza laboral y una aceleración de la guerra del talento. Todas estas tendencias generaron una intensa actividad de reclutamiento. En los ciclos anteriores de recuperación se veía un aumento del empleo temporal porque las empresas no imaginaban cómo sería el futuro. Ahora saben que si quieren atraer a las personas tienen que ofrecerles un empleo permanente ya mismo. El trabajo remoto es otro factor importante. Lo que vemos en nuestras actividades de reclutamiento en Estados Unidos es que 50% de los empleos que abren nuestros clientes se pueden realizar en forma remota. Si, como compañía, uno no ofrece esta flexibilidad estará creando una desventaja competitiva. Además, las empresas deben repensar la forma en que miden y valoran la productividad. En un estudio reciente entre 14.800 trabajadores en 25 países encontramos que 73% de los respondentes quiere que el desempeño se mida por resultados en lugar de por horas trabajadas. Otra consideración importante es el bienestar de los empleados. Los líderes deben buscar maneras de asegurar que los empleados se sienten sanos, comprometidos y motivados. También tendrían que ayudar a los que se sienten aislados o tengan dificultades en su casa.

-¿Cómo hizo su organización para acomodarse a las cambiantes necesidades y preferencias de los empleados?

En mayo de 2020 teníamos 30.000 empleados que trabajaban en forma remota y un gran número de nuestros asociados (los empleados que colocamos para nuestros clientes) también trabajaban virtualmente. Una de las conclusiones obtenidas en un estudio global que publicamos en 2020 fue que la nueva realidad sería un modelo de trabajo híbrido al 50-50. En una encuesta interna que realizamos para ver qué pensaban nuestros empleados sobre el trabajo remoto vimos que en 50’% de los casos aparecieron tres razones para trabajar desde la oficina: cultura,

coaching

y colaboración. En primer lugar, la cultura de la organización no se puede transmitir solamente a través de canales digitales. Segundo, encontramos que la presencia física es fundamental para la preparación y asesoramiento, especialmente en el caso de personas nuevas. Por último, si bien es posible la colaboración a través de los medios digitales, hay algunos casos en que las reuniones en persona son más productivas y valiosas. Por eso pedimos a nuestro personal que esté presente en la oficina por lo menos dos veces por semana, con todo su equipo. Cada equipo puede elegir cuándo lo hace siempre que en esos dos días estén todos juntos.

-Usted habla de la necesidad de un nuevo contrato social. ¿Cuáles serían las implicancias para empleadores y empleados?

-Están apareciendo muchos modelos de negocios nuevos. El principal, la economía de plataformas. Se está creando un nuevo ecosistema en el que mucha gente trabaja unas horas por día para diferentes plataformas. Por desgracia, en muchos países esta forma de trabajo no tiene un marco regulatorio. Estamos hablando de cientos de miles de personas activas en esta nueva economía. Esos trabajadores son independientes, cuentapropistas que no gozan de cobertura de salud ni vacaciones ni jubilación. Tampoco están protegidos contra el desempleo. Los gobiernos, los empleadores y los empleados deben trabajar juntos para definir un nuevo contrato social que ofrezca seguridad y al mismo tiempo flexibilidad.

-Mediante la estrategia

Future@Work,

Adecco se ha comprometido a actualizar la capacitación de 5 millones de personas para 2030

-Esa meta es una parte importante de nuestros objetivos ESG. En los últimos 12 meses ya lo hicimos con 750.000 empleados. Nuestra investigación descubrió que 66% cree que necesita adquirir nuevas habilidades para mantener su empleabilidad en los próximos años y solo 37% de los no gerentes siente que su compañía está invirtiendo en sus habilidades y en el desarrollo de sus carreras. Estamos convencidos de que cualquiera sea la edad del individuo o su experiencia profesional, él o ella necesita recapacitarse o mejorar sus habilidades. Y los países más ricos del mundo deben invertir rápidamente en esfuerzos de capacitación si quieren evitar un aumento del desempleo en el largo plazo. Hemos aprendido mucho de los países con enorme escasez de talento. En Japón, por ejemplo, donde hay 1,5 oferta de trabajo por cada candidato, nuestra tarea incluye capacitación más que aportar el candidato. Çontratamos flamantes graduados, los capacitamos según las necesidades de nuestro cliente y luego los ponemos a trabajar. Nuestra experiencia en escasez de talento también fue una de las razones por las que adquirimos

General Assembly

, una compañía norteamericana dedicada a educación global y transformación de carreras. General Assembly es líder en habilidades digitales y al ofrecer sus servicios a través de las soluciones de Adecco, podemos responder mejor a las necesidades de nuestros clientes aumentando tanto el acceso como la oferta de las habilidades de mayor demanda.

-¿Quién tiene la responsabilidad final de la capacitación?

-Es una responsabilidad tripartita que comienza con el individuo. Los individuos deberían ser conscientes de que deben aceptar el aprendizaje de por vida para mantener su empleabilidad. También es muy importante que las compañías inviertan en capacitar y actualizar a su personal para seguir siendo competitivas en el mercado y atractivas para el talento nuevo. Esa es una responsabilidad de la compañía. Finalmente, los gobiernos deben asegurar que el país sigue siendo competitivo. De lo contrario, las empresas trasladan sus operaciones a otros países. Esto está directamente relacionado con apoyar con subsidios las iniciativas de capacitación de las compañías. Singapur es un gran ejemplo de esto. El gobierno local detectó cuáles son las industrias del futuro, qué habilidades se necesitan para sostenerlas y subsidió entre 80% y 100% el costo de la capacitación y actualización del personal para que Singapur cuente con el talento adecuado para el futuro.

-Como CEO de una empresa de soluciones de talento ¿qué es lo que usted ve como fundamental para liderar en el cambiante mundo del trabajo?

-Es necesario mantener la curiosidad y a la vez ser resilientes y abiertos al cambio en un mundo que es impredecible, complejo y ambiguo. Uno de los rasgos más valiosos es la empatía. Los líderes van a tener que desarrollar su inteligencia emocional para conectarse, motivar y retener a personas que están lejos. Hemos visto durante la pandemia que la entidad más confiable es la empresa, antes que el gobierno y los medios. Los líderes tienen que tomar posición en muchos temas; eso es lo que esperan todos los

stakeholders

y también el personal interno. Creo que en Adecco debemos expresarnos sobre todo lo que se relaciona con trabajo y habilidades porque creemos que podemos agregar valor gracias a nuestra experiencia, nuestros datos y nuestra presencia.