Al entrar al hall de Dell 3, uno de los tres edificios de la empresa de Dell Computers que se alzan en un predio de alrededor de 140 hectáreas, lo primero que se ve es un gran letrero que dice: “Piensa sólo en el cliente”.
Día tras día, ese cartel recuerda al personal de ventas de Dell que tiene que satisfacer a otro cliente, entablar una nueva relación, vender otra computadora. Desde que entran, los representantes de ventas saben que tienen que salir a vender. Salir en auto, salir en moto, salir por teléfono o salir por Internet. Pero todos los días tienen la misión de vender por lo menos una computadora. En un mercado tan brutalmente competitivo como el de la computación, Dell – con una facturación de 9.800 millones de dólares — no puede perder un solo momento.
Los tres edificios, situados en Round Rock, cerca de Austin, en el estado de Texas, alojan al personal de ventas más dinámico de Estados Unidos. La empresa, dirigida por su fundador, Michael Dell, se ha puesto como objetivo situarse a la cabeza de la industria de las computadoras.
Michael Dell, entrevistado por Michele Marchetti, afirma que hace tiempo ya que Dell ha superado ya le etapa de vender por correo directo y por televisión y que ahora 70% de sus ganancias provienen del mercado creado por las grandes empresas, que requieren atención directa. “Gran parte del éxito de Dell se debe a la fuerza de nuestro sistema de ventas”, explica Dell. “Estamos en un negocio muy competitivo, por eso dependemos mucho de nuestros vendedores para demostrar nuestro valor”.
Aunque Michael Dell y sus 10.000 empleados llevan compitiendo en la industria de las computadoras más de diez años, la actividad de los últimos meses ha puesto de manifiesto su habilidad para entablar relaciones con los clientes, así como el incremento de sus ventas. Los ingresos del segundo trimestre de 1997 ascendieron un 67%, alcanzando la cifra de 2.800 millones de dólares, en contraste con los 1.600 millones de dólares obtenidos durante el mismo trimestre el año 1996, que a su vez suponían un incremento del 52% con respecto a 1995.
A diferencia de otros fabricantes de computadoras, que utilizan un revendedor (el comerciante minorista) para entablar contacto con la mayoría de los clientes finales, Dell mantiene un contacto directo con sus clientes, lo que permite a su personal de ventas adaptarse a las preferencias del cliente para satisfacer sus necesidades particulares. “Dell está ayudando a definir lo que compran los clientes”, comenta Jeff Gans, del equipo de asesores Easton.
Es el modelo de negocios adoptado por Dell lo que ha puesto al cliente en el centro de la atención. Y dentro de ese modelo de negocio concibe un programa integrado de ventas que utiliza Internet, catálogos y un equipo de agentes de ventas externos e internos que se dedican a vender el producto directamente al cliente final. Lo bueno del modelo está en su sencillez. Además, el modelo tuvo sus imitadores entre otros fabricantes que descubrieron las ventajas del acercamiento directo.
Al igual que el caballo de Troya, que entró como inocente regalo en la ciudad y terminó destruyéndola, el personal de ventas de Dell libra su guerra. “Ése es el secreto para triunfar”, sostiene Mike Maple, un alto dirigente de Dell. “Nadie sabía que estábamos irrumpiendo de esa manera en el mercado”. Incluso tomaron por sorpresa a IBM, Hewlett-Packard y Compaq, quienes cuando esto pasaba, en el verano de 1999, recortaron sus precios para ponerse a la altura de Dell. Sin embargo, a diferencia de lo que ocurre con sus competidores, los productos Dell se fabrican a pedido; de esta manera, reducen las existencias y pueden mantener los costos tan bajos que el precio del producto es entre 10 y 15% inferior al de los productos de sus competidores. “Realmente han transformado el modelo de negocio”, expresa Jon Oltsik, importante analista de Forrester Research.
Dell Directo
En cualquiera de los tres edificios de la empresa Dell se trabaja a una velocidad vertiginosa. Agentes con auriculares anotan pedidos de computadoras y servidores, bajo símbolos dorados de dólar que cuelgan del techo y que recuerdan que la empresa premia con dinero adicional a los que alcancen un número determinado de ventas, nota de pedidos toman de computadoras y servidores. Las llamadas que entran quedan tabuladas en un monitor controlado por una computadora y son atendidas en menos de un minuto.
Muchos empleados trabajan para Dell Directo, departamento para los vendedores que más tarde se encargarán de las empresas. Dell Directo atiende a dos sectores: consumidores y pequeñas empresas (que en Estados Unidos son las que tienen menos de 200 personas en planta). Estos compradores no necesitan mucho contacto con el vendedor: la mayoría ya se ha informado suficientemente sobre el producto o en la página web de Dell, o por medio de sus catálogos. Algunos prefieren adquirir el producto por Internet, otros prefieren llevar a cabo la transacción por medio de un representante.
Sin embargo, la mayor parte de los negocios que realiza la empresa se debe al grupo que se encarga de las relaciones, es decir, los vendedores que tratan con los clientes de la empresa. Kevin Rollins, vicepresidente y director general encargado de toda América, está al frente del personal de ventas. Rollins se encarga de tres mercados clave: el grupo de las grandes firmas (las primeras 500 de Fortune), las siguientes grandes empresas (las que figuran en el ranking de Fortune desde el puesto 501 al 2.000) y los clientes preferenciales (empresas medianas con una planta de entre 200 y 2.000 empleados).
De los tres grupos, el que más rinde es el de los clientes preferenciales”, aclara John Kinnaird, vicepresidente y director general de ese departamento.
Cada cliente es atendido por un equipo de ventas. Los gerentes contactan con ejecutivos tecnológicos de alto nivel, mientras que los agentes internos que trabajan en la sede principal toman nota de los pedidos que provienen de los agentes de compras de los clientes.
“Mi agente de ventas interno puede conseguir información que quizá yo no pueda conseguir”, comenta Maple, encargado de las relaciones con tres clientes importantes de Manhattan. “El agente de compras tiene más tendencia a transmitir información que a veces no debiera, lo que me da un margen de ventaja”.
La doctrina Dell
La clave de este modelo de negocio radica en cambiar la forma en que los clientes compran. Años atrás, Jeff Plotkin, agente de compras al servicio de la cadena de televisión ABC, compraba las computadoras para la empresa a un revendedor. Aunque el precio era competitivo, Plotkin se encontraba a menudo con el problema de lo que él denomina “agujero negro”, es decir, el intervalo de 60 días entre el momento en que retiraba el producto antiguo y el momento en que recibía el nuevo. De hecho, Plotkin manifiesta que algunas veces encargaba un producto y posteriormente descubría que ya no se fabricaba.
Actualmente, Plotkin compra a Dell entre 400 y 600 computadoras cada año. Afirma que la ventaja más importante que ofrece la empresa es la relación tan estrecha con los clientes. El gerente que atiende las necesidades de Plotkin es Maple, que se encarga de organizar reuniones mensuales con él y le visita sin concertar cita previa en varias ocasiones a lo largo del año. Plotkin señala que durante estos encuentros se pone al día en lo que respecta a nuevas tecnologías y cambios de línea de productos. Además, puede recibir esos productos en el plazo de uno o dos días, debido a que los sistemas de Dell se fabrican por orden expresa. “Con Dell no hay agujeros negros -dice- y los agujeros negros producen úlceras a los compradores”.
Internet
Internet se ha convertido en una extensión del modelo de negocio directo de Dell y prueba de ello son los más de 250.000 clientes que cada semana visitan www.dell.com. “Es lo último -sostiene Michael Dell- y una forma fabulosa de poder relacionarnos con nuestros clientes”.
La empresa Dell dispone de una sección dentro de la red, es decir, una página en Internet, adaptada para satisfacer los gustos de cada cliente. Por ese medio compra la sus computadoras la Shell Oil. Paul Cuneo, alto dirigente de Shell, manifiesta que la página mantiene a los jefes de compras al día en lo que respecta a los cambios que sufren tanto los precios como los productos. También muestra el estado del pedido de las computadoras pedidas por ese medio. Si Paul Cuneo necesita asesoramiento personal, puede, también en la página, solicitar el contacto con un empleado del área de marketing o tecnología.
Otra razón por la que comprar a través de Internet es la rentabilidad. MCI ahorró el 15% utilizando la página de Dell para adquirir las computadoras. Bill Norris, director principal en línea de marketing manifiesta que anteriormente, cuando la empresa contrataba a un empleado nuevo, pasaban hasta cuatro a seis semanas hasta que ese empleado podía ordenar la entrega de una computadora pedida. Actualmente, un empleado nuevo puede recibir la computadora un día o dos después de que su supervisor directo lo solicite en la red. Este ahorro de tiempo ha permitido a MCI reducir la planta de su departamento de compras de 16 agentes desparramados por todo el país a cuatro, localizados en un mismo lugar.
Sin embargo, Kinnaird comenta que sus vendedores le dicen a diario que, debido a la eficacia de Internet, en un futuro se podrá prescindir de los servicios del personal de ventas. El hecho es que Internet supone a la empresa un ahorro importante tanto en tiempo como en dinero, que se puede utilizar para invertir en otras cosas. Mucho antes de que el cliente adquiera una computadora por medio de Internet, el gerente debe ayudarle a buscar la solución que mejor se ajuste a sus necesidades. Por otro lado, los vendedores no pierden dinero: obtienen la confianza de los clientes por cualquier gestión que llevan a cabo con ellos. “El vendedor se convierte en asesor”, declara Kinnaird.
Michele Marchetti
Redactor especializado en gestión empresarial.
Al entrar al hall de Dell 3, uno de los tres edificios de la empresa de Dell Computers que se alzan en un predio de alrededor de 140 hectáreas, lo primero que se ve es un gran letrero que dice: “Piensa sólo en el cliente”.
Día tras día, ese cartel recuerda al personal de ventas de Dell que tiene que satisfacer a otro cliente, entablar una nueva relación, vender otra computadora. Desde que entran, los representantes de ventas saben que tienen que salir a vender. Salir en auto, salir en moto, salir por teléfono o salir por Internet. Pero todos los días tienen la misión de vender por lo menos una computadora. En un mercado tan brutalmente competitivo como el de la computación, Dell – con una facturación de 9.800 millones de dólares — no puede perder un solo momento.
Los tres edificios, situados en Round Rock, cerca de Austin, en el estado de Texas, alojan al personal de ventas más dinámico de Estados Unidos. La empresa, dirigida por su fundador, Michael Dell, se ha puesto como objetivo situarse a la cabeza de la industria de las computadoras.
Michael Dell, entrevistado por Michele Marchetti, afirma que hace tiempo ya que Dell ha superado ya le etapa de vender por correo directo y por televisión y que ahora 70% de sus ganancias provienen del mercado creado por las grandes empresas, que requieren atención directa. “Gran parte del éxito de Dell se debe a la fuerza de nuestro sistema de ventas”, explica Dell. “Estamos en un negocio muy competitivo, por eso dependemos mucho de nuestros vendedores para demostrar nuestro valor”.
Aunque Michael Dell y sus 10.000 empleados llevan compitiendo en la industria de las computadoras más de diez años, la actividad de los últimos meses ha puesto de manifiesto su habilidad para entablar relaciones con los clientes, así como el incremento de sus ventas. Los ingresos del segundo trimestre de 1997 ascendieron un 67%, alcanzando la cifra de 2.800 millones de dólares, en contraste con los 1.600 millones de dólares obtenidos durante el mismo trimestre el año 1996, que a su vez suponían un incremento del 52% con respecto a 1995.
A diferencia de otros fabricantes de computadoras, que utilizan un revendedor (el comerciante minorista) para entablar contacto con la mayoría de los clientes finales, Dell mantiene un contacto directo con sus clientes, lo que permite a su personal de ventas adaptarse a las preferencias del cliente para satisfacer sus necesidades particulares. “Dell está ayudando a definir lo que compran los clientes”, comenta Jeff Gans, del equipo de asesores Easton.
Es el modelo de negocios adoptado por Dell lo que ha puesto al cliente en el centro de la atención. Y dentro de ese modelo de negocio concibe un programa integrado de ventas que utiliza Internet, catálogos y un equipo de agentes de ventas externos e internos que se dedican a vender el producto directamente al cliente final. Lo bueno del modelo está en su sencillez. Además, el modelo tuvo sus imitadores entre otros fabricantes que descubrieron las ventajas del acercamiento directo.
Al igual que el caballo de Troya, que entró como inocente regalo en la ciudad y terminó destruyéndola, el personal de ventas de Dell libra su guerra. “Ése es el secreto para triunfar”, sostiene Mike Maple, un alto dirigente de Dell. “Nadie sabía que estábamos irrumpiendo de esa manera en el mercado”. Incluso tomaron por sorpresa a IBM, Hewlett-Packard y Compaq, quienes cuando esto pasaba, en el verano de 1999, recortaron sus precios para ponerse a la altura de Dell. Sin embargo, a diferencia de lo que ocurre con sus competidores, los productos Dell se fabrican a pedido; de esta manera, reducen las existencias y pueden mantener los costos tan bajos que el precio del producto es entre 10 y 15% inferior al de los productos de sus competidores. “Realmente han transformado el modelo de negocio”, expresa Jon Oltsik, importante analista de Forrester Research.
Dell Directo
En cualquiera de los tres edificios de la empresa Dell se trabaja a una velocidad vertiginosa. Agentes con auriculares anotan pedidos de computadoras y servidores, bajo símbolos dorados de dólar que cuelgan del techo y que recuerdan que la empresa premia con dinero adicional a los que alcancen un número determinado de ventas, nota de pedidos toman de computadoras y servidores. Las llamadas que entran quedan tabuladas en un monitor controlado por una computadora y son atendidas en menos de un minuto.
Muchos empleados trabajan para Dell Directo, departamento para los vendedores que más tarde se encargarán de las empresas. Dell Directo atiende a dos sectores: consumidores y pequeñas empresas (que en Estados Unidos son las que tienen menos de 200 personas en planta). Estos compradores no necesitan mucho contacto con el vendedor: la mayoría ya se ha informado suficientemente sobre el producto o en la página web de Dell, o por medio de sus catálogos. Algunos prefieren adquirir el producto por Internet, otros prefieren llevar a cabo la transacción por medio de un representante.
Sin embargo, la mayor parte de los negocios que realiza la empresa se debe al grupo que se encarga de las relaciones, es decir, los vendedores que tratan con los clientes de la empresa. Kevin Rollins, vicepresidente y director general encargado de toda América, está al frente del personal de ventas. Rollins se encarga de tres mercados clave: el grupo de las grandes firmas (las primeras 500 de Fortune), las siguientes grandes empresas (las que figuran en el ranking de Fortune desde el puesto 501 al 2.000) y los clientes preferenciales (empresas medianas con una planta de entre 200 y 2.000 empleados).
De los tres grupos, el que más rinde es el de los clientes preferenciales”, aclara John Kinnaird, vicepresidente y director general de ese departamento.
Cada cliente es atendido por un equipo de ventas. Los gerentes contactan con ejecutivos tecnológicos de alto nivel, mientras que los agentes internos que trabajan en la sede principal toman nota de los pedidos que provienen de los agentes de compras de los clientes.
“Mi agente de ventas interno puede conseguir información que quizá yo no pueda conseguir”, comenta Maple, encargado de las relaciones con tres clientes importantes de Manhattan. “El agente de compras tiene más tendencia a transmitir información que a veces no debiera, lo que me da un margen de ventaja”.
La doctrina Dell
La clave de este modelo de negocio radica en cambiar la forma en que los clientes compran. Años atrás, Jeff Plotkin, agente de compras al servicio de la cadena de televisión ABC, compraba las computadoras para la empresa a un revendedor. Aunque el precio era competitivo, Plotkin se encontraba a menudo con el problema de lo que él denomina “agujero negro”, es decir, el intervalo de 60 días entre el momento en que retiraba el producto antiguo y el momento en que recibía el nuevo. De hecho, Plotkin manifiesta que algunas veces encargaba un producto y posteriormente descubría que ya no se fabricaba.
Actualmente, Plotkin compra a Dell entre 400 y 600 computadoras cada año. Afirma que la ventaja más importante que ofrece la empresa es la relación tan estrecha con los clientes. El gerente que atiende las necesidades de Plotkin es Maple, que se encarga de organizar reuniones mensuales con él y le visita sin concertar cita previa en varias ocasiones a lo largo del año. Plotkin señala que durante estos encuentros se pone al día en lo que respecta a nuevas tecnologías y cambios de línea de productos. Además, puede recibir esos productos en el plazo de uno o dos días, debido a que los sistemas de Dell se fabrican por orden expresa. “Con Dell no hay agujeros negros -dice- y los agujeros negros producen úlceras a los compradores”.
Internet
Internet se ha convertido en una extensión del modelo de negocio directo de Dell y prueba de ello son los más de 250.000 clientes que cada semana visitan www.dell.com. “Es lo último -sostiene Michael Dell- y una forma fabulosa de poder relacionarnos con nuestros clientes”.
La empresa Dell dispone de una sección dentro de la red, es decir, una página en Internet, adaptada para satisfacer los gustos de cada cliente. Por ese medio compra la sus computadoras la Shell Oil. Paul Cuneo, alto dirigente de Shell, manifiesta que la página mantiene a los jefes de compras al día en lo que respecta a los cambios que sufren tanto los precios como los productos. También muestra el estado del pedido de las computadoras pedidas por ese medio. Si Paul Cuneo necesita asesoramiento personal, puede, también en la página, solicitar el contacto con un empleado del área de marketing o tecnología.
Otra razón por la que comprar a través de Internet es la rentabilidad. MCI ahorró el 15% utilizando la página de Dell para adquirir las computadoras. Bill Norris, director principal en línea de marketing manifiesta que anteriormente, cuando la empresa contrataba a un empleado nuevo, pasaban hasta cuatro a seis semanas hasta que ese empleado podía ordenar la entrega de una computadora pedida. Actualmente, un empleado nuevo puede recibir la computadora un día o dos después de que su supervisor directo lo solicite en la red. Este ahorro de tiempo ha permitido a MCI reducir la planta de su departamento de compras de 16 agentes desparramados por todo el país a cuatro, localizados en un mismo lugar.
Sin embargo, Kinnaird comenta que sus vendedores le dicen a diario que, debido a la eficacia de Internet, en un futuro se podrá prescindir de los servicios del personal de ventas. El hecho es que Internet supone a la empresa un ahorro importante tanto en tiempo como en dinero, que se puede utilizar para invertir en otras cosas. Mucho antes de que el cliente adquiera una computadora por medio de Internet, el gerente debe ayudarle a buscar la solución que mejor se ajuste a sus necesidades. Por otro lado, los vendedores no pierden dinero: obtienen la confianza de los clientes por cualquier gestión que llevan a cabo con ellos. “El vendedor se convierte en asesor”, declara Kinnaird.
Michele Marchetti
Redactor especializado en gestión empresarial.
