De la estrategia a la acción

Nunca más importante que en la actualidad implementar estrategias sólidas, capaces de crear valor para la compañía. Y sin embargo, las investigaciones revelan que las empresas tienen cada vez más problemas en ejecutar las estrategias que necesitan para mantener competitividad.

Esto ocurre, entre otras cosas, porque mientras las estrategias – y los temas de negocios que tratan – se modifican constantemente, las herramientas que se usan para medir la eficacia de esas estrategias no se modifican al mismo ritmo. Muchas empresas todavía usan instrumentos que miden el éxito en términos de activos tangibles: inversiones en inventario, propiedades, equipos, etc., y las ganancias resultantes. La naturaleza descentralizada que han adquirido los negocios, sin embargo, valora más los intangibles (conocimiento, capacidades, relaciones). Los cambios constantes en tecnología y el ambiente generalizado de competitividad exigen que todas las unidades de negocios, las unidades de soporte y los empleados estén conectados a la estrategia, y que todos tengan un lenguaje común para comunicar la estrategia y también los procesos y sistemas para implementarla. La balanced scorecard (una especie de boletín de calificaciones que registra el progreso en cada una de las actividades) fue inicialmente concebida por Robert Kaplan y David Norton como un instrumento de medición de desempeño que incluía mediciones financieras y no-financieras. Al conseguir que todos los objetivos y mediciones se deriven de la visión de la organización y de su estrategia resultante, las organizaciones han transformado esa herramienta hasta ahora genercial, en instrumento estratégico. En The Strategy Focused Organization, los autores muestran los cinco principios que pueden transformar la balance scorecard en una herramienta psra crear una organización orientada por la estrategia. Principio 1
Traducir la estrategia a operaciones reconocibles No es posible ejecutar una estrategia si primero no se la entiende. Y no se la puede entender si previamente no ha sido descripta. Antes no existía un instrumento aceptado en forma general para describir estrategia y el valor pcreado por los activos intangibles. Según los autores, la balanced scorecard conecta activos tangibles e intangibles en actividades que crean valorl Mediante mapas que asocian causa y efecto, describe cómo se movilizan y combinan los intangibles para crear propuestas de valor para el cliente. Principio 2
Hacer que organización y estrategia funcionen al unísono La balanced scorecard proporciona un poderoso marco de referencia para que las unidades de negocios describan e implementen sus estrategias. Muchas organizaciones comparten procesos y necesitan de un buen liderazgo que asegure que se realicen con la mayor eficiencia. Otras comparten tecnologías y conocimiento. La scorecard debe explicar si conviene mantener diferentes unidades de negocios operando dentro de la organización o convertirlas en entidades independientes. Principio 3
Convertir a la estrategia en tarea de todos antes era fácil poner a los empleados a trabajar al compás de una estrategia. En los tiempos de las tareas secuenciales y repetitivas, de las tareas de manufactura, los empleados no tenían necesidad de entender o implementar la estrategia. Sólo debían ejecutar las estrechas tareas que se le asignaban. Hoy este tipo de trabajo es prácticamente obsoleto porque ha sido reeemplazado por el trabajo basado en el conocimiento. De manera que los empleados deben tomar conocimiento de la estrategia para estar en condiciones de crear valor Los directivos deben usar los procesos de comunicación desde el día en que se pone en marcha la nueva estrategia. Primero deben educar, luego comprobar que se entendió el mensaje, vigilar que los empleados creen que lo que están haciendo tiene un objetivo en el cual creen. Principio 4
Convertir a la estrategia en un proceso continuo Una de las razones por las cuales muchas organizaciones tienen problemas para implementar una estrategia se encuentra en la desconexión entre la forma en que manejan la estrategia y la forma en que manejan las operaciones.Estas empresas usan su presupuesto como un sistema de planeamiento y control, crean un arco que define los recursos que se van a destinar a las operaciones y a los objetivos de rendimiento que hacen falta para conseguir los objetivos presupuestarios. Las organizaciones centradas en la estrategia, usan un proceso de “arco doble”, que integra el manejo de presupuestos y operaciones con el manejo de la estrategia. La balanced scorecard crea un sistema de información que permite vigilar el progreso con respecto a la estrategia y tomar medidas correctivas según sean necesarias. Principio 5
Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo La implementación de estrategias nuevas exige cambio en gran escala; el término transformación apareció para diferenciar la dimensión del cambio requerido por la estrategia empresaria, que no es el simple mejoramiento continuo que las organizaciones realizan como algo rutinario. Para conseguir una transformación grande, el desafío debe ser igualmente grande.

Nunca más importante que en la actualidad implementar estrategias sólidas, capaces de crear valor para la compañía. Y sin embargo, las investigaciones revelan que las empresas tienen cada vez más problemas en ejecutar las estrategias que necesitan para mantener competitividad. Esto ocurre, entre otras cosas, porque mientras las estrategias – y los temas de negocios que tratan – se modifican constantemente, las herramientas que se usan para medir la eficacia de esas estrategias no se modifican al mismo ritmo. Muchas empresas todavía usan instrumentos que miden el éxito en términos de activos tangibles: inversiones en inventario, propiedades, equipos, etc., y las ganancias resultantes. La naturaleza descentralizada que han adquirido los negocios, sin embargo, valora más los intangibles (conocimiento, capacidades, relaciones). Los cambios constantes en tecnología y el ambiente generalizado de competitividad exigen que todas las unidades de negocios, las unidades de soporte y los empleados estén conectados a la estrategia, y que todos tengan un lenguaje común para comunicar la estrategia y también los procesos y sistemas para implementarla. La balanced scorecard (una especie de boletín de calificaciones que registra el progreso en cada una de las actividades) fue inicialmente concebida por Robert Kaplan y David Norton como un instrumento de medición de desempeño que incluía mediciones financieras y no-financieras. Al conseguir que todos los objetivos y mediciones se deriven de la visión de la organización y de su estrategia resultante, las organizaciones han transformado esa herramienta hasta ahora genercial, en instrumento estratégico. En The Strategy Focused Organization, los autores muestran los cinco principios que pueden transformar la balance scorecard en una herramienta psra crear una organización orientada por la estrategia. Principio 1
Traducir la estrategia a operaciones reconocibles No es posible ejecutar una estrategia si primero no se la entiende. Y no se la puede entender si previamente no ha sido descripta. Antes no existía un instrumento aceptado en forma general para describir estrategia y el valor pcreado por los activos intangibles. Según los autores, la balanced scorecard conecta activos tangibles e intangibles en actividades que crean valorl Mediante mapas que asocian causa y efecto, describe cómo se movilizan y combinan los intangibles para crear propuestas de valor para el cliente. Principio 2
Hacer que organización y estrategia funcionen al unísono La balanced scorecard proporciona un poderoso marco de referencia para que las unidades de negocios describan e implementen sus estrategias. Muchas organizaciones comparten procesos y necesitan de un buen liderazgo que asegure que se realicen con la mayor eficiencia. Otras comparten tecnologías y conocimiento. La scorecard debe explicar si conviene mantener diferentes unidades de negocios operando dentro de la organización o convertirlas en entidades independientes. Principio 3
Convertir a la estrategia en tarea de todos antes era fácil poner a los empleados a trabajar al compás de una estrategia. En los tiempos de las tareas secuenciales y repetitivas, de las tareas de manufactura, los empleados no tenían necesidad de entender o implementar la estrategia. Sólo debían ejecutar las estrechas tareas que se le asignaban. Hoy este tipo de trabajo es prácticamente obsoleto porque ha sido reeemplazado por el trabajo basado en el conocimiento. De manera que los empleados deben tomar conocimiento de la estrategia para estar en condiciones de crear valor Los directivos deben usar los procesos de comunicación desde el día en que se pone en marcha la nueva estrategia. Primero deben educar, luego comprobar que se entendió el mensaje, vigilar que los empleados creen que lo que están haciendo tiene un objetivo en el cual creen. Principio 4
Convertir a la estrategia en un proceso continuo Una de las razones por las cuales muchas organizaciones tienen problemas para implementar una estrategia se encuentra en la desconexión entre la forma en que manejan la estrategia y la forma en que manejan las operaciones.Estas empresas usan su presupuesto como un sistema de planeamiento y control, crean un arco que define los recursos que se van a destinar a las operaciones y a los objetivos de rendimiento que hacen falta para conseguir los objetivos presupuestarios. Las organizaciones centradas en la estrategia, usan un proceso de “arco doble”, que integra el manejo de presupuestos y operaciones con el manejo de la estrategia. La balanced scorecard crea un sistema de información que permite vigilar el progreso con respecto a la estrategia y tomar medidas correctivas según sean necesarias. Principio 5
Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo La implementación de estrategias nuevas exige cambio en gran escala; el término transformación apareció para diferenciar la dimensión del cambio requerido por la estrategia empresaria, que no es el simple mejoramiento continuo que las organizaciones realizan como algo rutinario. Para conseguir una transformación grande, el desafío debe ser igualmente grande.