De la lealtad y del trabajo de la gente que nunca se ve ni se oye, y que nunca tiene la posibilidad de ver el resultado final de su trabajo, depende el éxito de una gestión.
Esta es la tesis de Managing the Hidden Organization (Warner Books), el libro publicado por Terrence E. Deal y William A. Jenkins, profesor universitario el primero y administrador de la Universidad de Vanderbilt (Tennessee) el segundo.
Si solamente se presta atención a las estrellas de una organización, se pierde de vista a toda la gente que trabaja silenciosamente detrás del escenario. Estos trabajadores influyen, en última instancia, en los resultados de la compañía.
Si nos aventuramos detrás del escenario veremos a la gente que ocupa los últimos puestos en la cola de la recompensa y el reconocimiento. Sus tareas son invisibles, y sus esfuerzos casi siempre caen fuera de la jurisdicción de la gerencia.
Pero en la organización “humana” de los ’90 la clave del éxito está en aprovechar al máximo a toda la gente que participa con su trabajo.
Las funciones técnicas y de apoyo invisible han ido creciendo sostenidamente en importancia y en número a lo largo de los últimos 30 años. Las cifras son demasiado grandes para ser ignoradas.
Si imaginamos la organización como un teatro, vemos que el público se concentra en los actores, en la obra, en el escenario. El drama que se desarrolla sobre las tablas es bien recibido o criticado por la gente y la prensa.
El director y los actores reciben toda la atención, pero ellos no tendrían función sin el trabajo de otros en dos áreas, en la recepción del teatro y detrás del escenario.
Cuando uno entra al teatro, alguien le vende la entrada, otra persona le recibe el abrigo, otra más le ofrece programa, bebidas y le ayuda a encontrar su lugar en el auditorio. Aunque se los ve, estos trabajadores son una especie de no-personas. Pero sin ellos no habría teatro.
Detrás del escenario están los iluminadores, los decoradores, los responsables del vestuario, del maquillaje, de los movimientos en escena.
El público nunca los ve, pero son ellos los que crean el ambiente necesario y el apoyo que sostiene la acción y le dan sentido.
El trabajo de esta gente pasa desapercibido, a menos que se haga mal, o que no se haga. Otros trabajadores invisibles pueden estar a kilómetros de allí, ocupados en el marketing, en la impresión de programas, facturación, selección de actores y construcción de decorados.
Si comparamos el número de personas arriba del escenario con esas huestes que no se ven, comprenderemos por qué los teatros dependen tanto de personas invisibles.
Pensar en la organización como un teatro ayuda a darse cuenta de los empleados olvidados. Los que están bajo las luces son los equipos de venta y los equipos gerenciales, por ejemplo.
Pero el éxito de la compañía radica en el trabajo de todos, del o la recepcionista, de los técnicos, de los mecánicos o de los artistas gráficos que sostienen el trabajo de los artistas.
Muchos gerentes creen que no tienen tiempo para dedicarse a los empleados invisibles. O tal vez lo que pasa es que no saben por dónde comenzar. Antes que nada hay que conocerlos.
Las empresas que logran integrar a los empleados que no se ven tienen, por lo general, gerentes cuya función es oficiar de abogados de ese sector del personal. Son los encargados de hacer conocer sus problemas, sus intereses, sus preocupaciones.
Por lo general, el gerente de personal no pierde mucho tiempo cuando tiene que contratar a un empleado invisible. Después de todo, piensa, si no anda, lo cambiamos con facilidad.
Esta actitud, además de equivocada es cara, porque en cualquier parte reemplazar un empleado que no funciona cuesta alrededor de US$ 10.000. Por eso, cuando se trata de contratar personal, de cualquier tipo, es útil considerar lo siguiente:
• Son tan importantes los valores de la persona como sus habilidades especiales.
• Es importante elegir un empleado que concuerde con el empleador.
• Aproveche la conversación inicial para explicar la misión de la empresa.
• Es importante incluir además de la entrevista tradicional, otra con empleados que ocupan el mismo empleo al que el o la candidata aspira.
De la lealtad y del trabajo de la gente que nunca se ve ni se oye, y que nunca tiene la posibilidad de ver el resultado final de su trabajo, depende el éxito de una gestión.
Esta es la tesis de Managing the Hidden Organization (Warner Books), el libro publicado por Terrence E. Deal y William A. Jenkins, profesor universitario el primero y administrador de la Universidad de Vanderbilt (Tennessee) el segundo.
Si solamente se presta atención a las estrellas de una organización, se pierde de vista a toda la gente que trabaja silenciosamente detrás del escenario. Estos trabajadores influyen, en última instancia, en los resultados de la compañía.
Si nos aventuramos detrás del escenario veremos a la gente que ocupa los últimos puestos en la cola de la recompensa y el reconocimiento. Sus tareas son invisibles, y sus esfuerzos casi siempre caen fuera de la jurisdicción de la gerencia.
Pero en la organización “humana” de los ’90 la clave del éxito está en aprovechar al máximo a toda la gente que participa con su trabajo.
Las funciones técnicas y de apoyo invisible han ido creciendo sostenidamente en importancia y en número a lo largo de los últimos 30 años. Las cifras son demasiado grandes para ser ignoradas.
Si imaginamos la organización como un teatro, vemos que el público se concentra en los actores, en la obra, en el escenario. El drama que se desarrolla sobre las tablas es bien recibido o criticado por la gente y la prensa.
El director y los actores reciben toda la atención, pero ellos no tendrían función sin el trabajo de otros en dos áreas, en la recepción del teatro y detrás del escenario.
Cuando uno entra al teatro, alguien le vende la entrada, otra persona le recibe el abrigo, otra más le ofrece programa, bebidas y le ayuda a encontrar su lugar en el auditorio. Aunque se los ve, estos trabajadores son una especie de no-personas. Pero sin ellos no habría teatro.
Detrás del escenario están los iluminadores, los decoradores, los responsables del vestuario, del maquillaje, de los movimientos en escena.
El público nunca los ve, pero son ellos los que crean el ambiente necesario y el apoyo que sostiene la acción y le dan sentido.
El trabajo de esta gente pasa desapercibido, a menos que se haga mal, o que no se haga. Otros trabajadores invisibles pueden estar a kilómetros de allí, ocupados en el marketing, en la impresión de programas, facturación, selección de actores y construcción de decorados.
Si comparamos el número de personas arriba del escenario con esas huestes que no se ven, comprenderemos por qué los teatros dependen tanto de personas invisibles.
Pensar en la organización como un teatro ayuda a darse cuenta de los empleados olvidados. Los que están bajo las luces son los equipos de venta y los equipos gerenciales, por ejemplo.
Pero el éxito de la compañía radica en el trabajo de todos, del o la recepcionista, de los técnicos, de los mecánicos o de los artistas gráficos que sostienen el trabajo de los artistas.
Muchos gerentes creen que no tienen tiempo para dedicarse a los empleados invisibles. O tal vez lo que pasa es que no saben por dónde comenzar. Antes que nada hay que conocerlos.
Las empresas que logran integrar a los empleados que no se ven tienen, por lo general, gerentes cuya función es oficiar de abogados de ese sector del personal. Son los encargados de hacer conocer sus problemas, sus intereses, sus preocupaciones.
Por lo general, el gerente de personal no pierde mucho tiempo cuando tiene que contratar a un empleado invisible. Después de todo, piensa, si no anda, lo cambiamos con facilidad.
Esta actitud, además de equivocada es cara, porque en cualquier parte reemplazar un empleado que no funciona cuesta alrededor de US$ 10.000. Por eso, cuando se trata de contratar personal, de cualquier tipo, es útil considerar lo siguiente:
• Son tan importantes los valores de la persona como sus habilidades especiales.
• Es importante elegir un empleado que concuerde con el empleador.
• Aproveche la conversación inicial para explicar la misión de la empresa.
• Es importante incluir además de la entrevista tradicional, otra con empleados que ocupan el mismo empleo al que el o la candidata aspira.
