Cómo demostrar que hay resiliencia en esta crisis

Más allá de las acciones inmediatas, las organizaciones deberían aprovechar esta oportunidad para reflexionar sobre la capacidad de afrontar una crisis y dar un paso más, según lo recomienda la consultora KPMG Argentina en su último informe sobre este tema.

Planificación de la situación

• Las organizaciones deben actuar imperativamente al desarrollar e implementar las prácticas de administración del riesgo, con atención en la planificación de las oportunidades que ofrece la situación para crear planes de acción preventivos.
• Estas situaciones permiten que las organizaciones tengan un panorama mayor y tomen decisiones de intercambios más efectivas en torno a: cuánto inventario es necesario y dónde o cómo equilibrar el costo del inventario en relación con el costo de no satisfacer la demanda de los clientes. Las simulaciones pueden hacerse rápidamente para identificar los puntos claves entre los objetivos aparentemente conflictivos, sobre la base de los datos de inventario en tiempo real, la demanda del cliente, y la capacidad del proveedor. Gracias a la inteligencia artificial y a la automatización, estas situaciones ayudan a prescribir más que a meramente predecir.
• Al analizar los eventos pasados e hipotetizar las amenazas futuras, las organizaciones tienen que poder identificar aquellos bienes estratégicos y concentrados que están en riesgo en las crisis y, más importante aún, reconocer cuándo las capacidades actuales de riesgo interno son insuficientes.

Riesgo de los proveedores

• Los datos de los proveedores en tiempo real, tales como las alertas de desempeño de los sistemas y los eventos geopolíticos, ayudan a gestionar el desempeño y resolver problemas.
• Cuando se recibe una alerta, deberían adoptarse las medidas proactivas para descubrir niveles de exposición adicional y contactar a los proveedores (del primer nivel, segundo nivel y hacia abajo) que se encuentren fuera de las regiones afectadas, para identificar las dependencias de abastecimiento primario dentro de las cadenas de abastecimiento.
• Asimismo, las organizaciones podrían beneficiarse del equilibrio entre la oferta y la demanda y trabajar con las partes interesadas internas, así como con los proveedores críticos para acordar costos de logística e inventario de reserva, de manera de reducir los aumentos de precios abruptos frente a una crisis.

Cadena de abastecimiento de punta a punta

• Con el aumento del comercio electrónico, las organizaciones deben asegurarse de que las cadenas de abastecimiento internas y los mecanismos de entrega puedan atender a la demanda y brindar la mejor calidad en la experiencia del cliente.
• Esto puede lograrse con una gestión de la cadena de abastecimiento integral de punta a punta, a la vez que se avanza con la capacidad para modelar y predecir la conducta del consumidor, especialmente, en tiempos de incertidumbre y discontinuidad.

Microcadenas de abastecimiento

• El enfoque histórico de las cadenas de abastecimiento en cuanto a la reducción de costos llevó a la creación de grandes redes globales integradas, que obtienen economías de escala al subcontratar tareas de fabricación en economías emergentes, respaldadas por contratos a largo plazo. Sin embargo, los impactos como las pandemias y las crecientes tensiones comerciales están obligando a las organizaciones a preguntarse si este es el modelo operativo correcto.
• Alternativamente, muchas organizaciones podrían beneficiarse de la evolución de su modelo operativo y el cambio hacia microcadenas de abastecimiento. Las microcadenas de abastecimiento son “modelos operativos mini” ágiles y finitos, con contratos flexibles y fabricación más cercana al punto de compra. De esta forma, se podría aprovechar su naturaleza descentralizada altamente flexible y su capacidad para alterar la producción y la entrega, escalar volúmenes e introducir nuevos productos con poca antelación.
• Al adoptar un enfoque descentralizado, las microcadenas de abastecimiento crean tanto valor como sea posible para el cliente, lo que permite a las organizaciones en tiempos de crisis beneficiarse enormemente de su independencia.
• Además de las pandemias, las microcadenas de abastecimiento son menos vulnerables a otros fenómenos macro como las tasas de interés y tipos de cambio volátiles, los cambios en los regímenes fiscales, los aranceles y las cuotas comerciales, la inflación salarial y la pérdida de cultivos.
• De hecho, las empresas que priorizaron el crecimiento, la innovación y la gestión de riesgos en sus relaciones con los proveedores, y no solo el precio más bajo, lograron ahorros un 26 % más altos1.

Relaciones colaborativas con proveedores

• Para las empresas que satisfacen una demanda masiva de operaciones con sede en China, no resulta factible salir completamente del mercado chino debido a la escala y calidad de los ecosistemas de proveedores existentes.
• Sin embargo, esta crisis puede ser una plataforma en la que, con tiempo e inversión, se pueda construir una base de confianza y transparencia que conduzca a relaciones más colaborativas con proveedores críticos. Es la visibilidad compartida de los objetivos, la motivación y las limitaciones de las alianzas lo que puede generar resiliencia organizacional.

Actualizaciones tecnológicas

• En línea con el entorno empresarial tecnológico en el que operamos actualmente, las organizaciones deberían repensar la forma en que sus empleados colaboran entre sí y con los clientes, tanto dentro de la oficina, como regional y globalmente.
• Al invertir en tecnología interna, las organizaciones pueden enseñar a los empleados cómo aprovechar eficazmente las herramientas de ejecución potenciadas, como la tecnología de oficina en la nube y los modelos sin intervención. Esto ayudará a garantizar que los equipos estén mejor equipados para trabajar de forma remota, no solo en tiempos de crisis, sino a medida que el entorno empresarial continúa cambiando; de forma tal que los empleados puedan adaptarse junto a él y seguir atendiendo a los clientes.