Atención excepcional, clave en el mercado del lujo

El Ritz-Carlton brinda, por supuesto, lujos y comodidades superiores. Pero la diferencia esencial está en la insuperable calidad de servicio. Así la reflejan las altas calificaciones otorgadas a la cadena por la consultoría JD Power & Associates y dos premios Malcolm Baldridge, concedidos por la oficina de turismo norteamericana.

Los mismos méritos distinguen a Nordstrom de otras grandes tiendas de lujo. Igual vale para Lexus, cuyo nivel de atención al comprador deja atrás a otras marcas de semilujo. En plano más local, el excelente servicio de Park Place –una concesionaria tejana- ocupa primer lugar en las encuestas sobre satisfacción del cliente.

Las relaciones entre calidad de servicio o atención y el negocio del lujo son obvias, pero pocas veces se capta su real relevancia. Un reciente estudio de Booz Allen Hamilton indica que, en las marcas de alto nivel, la excelencia del producto en sí es apenas el punto de partida. En efecto, lo que pone aparte a algunos lujos es su extraordinario servicio, que también hace la diferencia entre marcas.

Si bien no hay recetas fijas, existen cuatro cánomes básicos en el mercado del lujo:

1. Cultura centrada en el cliente o usuario, que identifique y refuerce el servicio como valor primario.

2. Riguroso proceso de selección para incorporar equipos y empleados de calidad superior.

3. Adiestrar constantemente al personal, a fin de que tenga mejor manejo de productos, servicios y procedimientos.

4. Medir sistemáticamente resultados y premiar conductas centradas en clientes.

Si estos principìos funcionan generan modelos de negocios muy integrados, que combinan productos superiores con alta calidad en ventas y servicios. En los últimos cinco años, por ejemplo, los ingresos de Ritz-Carlton subieron a razón de 12,7% anual, contra 1,8% en el resto de la hotelería de lujo. Por su parte, las ventas de Nordstrom en Estados Unidos crecían 8,3% anual, mientras las de otras grandes tiendas bajaban 1,6%. En 2006, las ventas de Lexus avanzaron 7,8%, frente a apenas 0,9% para otras marcas de semilujo.

Sin duda, las empresas con altos niveles de clientes satisfechos exhiben culturas cifradas en prestaciones superiores, ya desde sus cúpulas. Una serie de valores centrados en el público informa los procesos de contratación, adiestramiento e incentivación. Los líderes articulan objetivos y destacan la relevancia que la conducción superior le otorga pero, sobre todo, importa la disposición de los managers a actuar si se cuestiona las calidad de servicios como máxima prioridad.

Ningún hotel toma eso tan seriamente como el Ritz-Carlton, cuyos criterios llevan más de un siglo. Los valores institucionales, en el mejor estilo norteamericano, figuran en una tarjeta impresa que el personal lleva encima todo el tiempo.

Por su parte, Nordstrom ha sido pionera en dar a los vendedores adiestramiento y autonomía en lo atinente a mantener calidad del servicio. Para alcanzar alto nivel, no basta con conferir libertad al personal: también es preciso complementarla con un apreciable grado de apoyo. Así, la carta organizativa ubica los clientes por encima del equipo de vendedores y, en recién en la base de la pirámide, aparece a junta directiva. Porsupuesto, es una estructura simbólica, no jerárquica.

Ritz-Carlton emplea procesos y método estrictos. Evalúa cada aspirante a ingresar mediante recursos basados en el conductismo, desarrollados por la consultoría de recursos humanos Talent+. Los candidatos se sometes a pruebas que miden actitudes y rasgos asociados a la calidad en el trato con huéspedes.

Como parte de las entrevistas, los aspirantes desempeñan tares de rutina junto con empleados veteranos, práctica que les depara una visión realista sobre las pautas de desempeño del hotel. De paso, se induce a los escépticos a abandonar el intento. La empresa ha verificado que los empleados “mal tomados” (los que se van en uno a dos años por no estar cómodos) son caros. En promedio, cuestan 2,5 veces su salario anual. Esto hace que el recambio de personal en el Ritz-Carlton es apenas un séptimo del promedio sectorial.

Como la cadena de grandes tiendas de lujo y el hotel, Lexus persigue un altísimo grado de satisfacción entre los compradores. Para alcanzarlo, la automotriz necesita personal que comparta sus valores y los ponga en práctica. Pero mucha de la gente responsable por el éxito de la marca –en EE.UU.- no están en la compañía japonesa, que raramente opera con el público comprador. En vez, trabaja en concesionarias locales independientes.

Así, ya al presentar la marca en EE.UU. (1989), Lexus establecía parámetros en extremo severos para seleccionar concesionarios. Al principio, priorizaba a quienes ya representaban a Toyota, su matriz, pero aun ellos eran sometidos a estrictos procesos. Entre otras cosas, se les exigía someterse a encuestas sobre satisfacción de usuarios. Esos mecanismos incluían varias entrevistas cara a cara y, al final, dejaron apenas ochenta concesionarias sobre un total de 1.500. Más tarde, Toyota apeló a representantes de marcas competidoras de Lexus. Pero los sujetaba a similares requisitos.

El compromiso mutuo automotriz-concesionario pasó una prueba a los tres meses de aparecer el Lexus en EE.UU. La firma resolvió retirar de plaza su modelo emblemático, el LS400, a raíz de dos quejas de clientes por separado. La orden era tajante: todas las unidades involucradas debían repararse en tres semanas, un plazo sin precedentes. Los concesionarios recogían los autos en casa de los compradores, pagaban por alquilar coches durante el intervalo y devolvía las unidades reparadas con los tanques llenos.

El Ritz-Carlton brinda, por supuesto, lujos y comodidades superiores. Pero la diferencia esencial está en la insuperable calidad de servicio. Así la reflejan las altas calificaciones otorgadas a la cadena por la consultoría JD Power & Associates y dos premios Malcolm Baldridge, concedidos por la oficina de turismo norteamericana.

Los mismos méritos distinguen a Nordstrom de otras grandes tiendas de lujo. Igual vale para Lexus, cuyo nivel de atención al comprador deja atrás a otras marcas de semilujo. En plano más local, el excelente servicio de Park Place –una concesionaria tejana- ocupa primer lugar en las encuestas sobre satisfacción del cliente.

Las relaciones entre calidad de servicio o atención y el negocio del lujo son obvias, pero pocas veces se capta su real relevancia. Un reciente estudio de Booz Allen Hamilton indica que, en las marcas de alto nivel, la excelencia del producto en sí es apenas el punto de partida. En efecto, lo que pone aparte a algunos lujos es su extraordinario servicio, que también hace la diferencia entre marcas.

Si bien no hay recetas fijas, existen cuatro cánomes básicos en el mercado del lujo:

1. Cultura centrada en el cliente o usuario, que identifique y refuerce el servicio como valor primario.

2. Riguroso proceso de selección para incorporar equipos y empleados de calidad superior.

3. Adiestrar constantemente al personal, a fin de que tenga mejor manejo de productos, servicios y procedimientos.

4. Medir sistemáticamente resultados y premiar conductas centradas en clientes.

Si estos principìos funcionan generan modelos de negocios muy integrados, que combinan productos superiores con alta calidad en ventas y servicios. En los últimos cinco años, por ejemplo, los ingresos de Ritz-Carlton subieron a razón de 12,7% anual, contra 1,8% en el resto de la hotelería de lujo. Por su parte, las ventas de Nordstrom en Estados Unidos crecían 8,3% anual, mientras las de otras grandes tiendas bajaban 1,6%. En 2006, las ventas de Lexus avanzaron 7,8%, frente a apenas 0,9% para otras marcas de semilujo.

Sin duda, las empresas con altos niveles de clientes satisfechos exhiben culturas cifradas en prestaciones superiores, ya desde sus cúpulas. Una serie de valores centrados en el público informa los procesos de contratación, adiestramiento e incentivación. Los líderes articulan objetivos y destacan la relevancia que la conducción superior le otorga pero, sobre todo, importa la disposición de los managers a actuar si se cuestiona las calidad de servicios como máxima prioridad.

Ningún hotel toma eso tan seriamente como el Ritz-Carlton, cuyos criterios llevan más de un siglo. Los valores institucionales, en el mejor estilo norteamericano, figuran en una tarjeta impresa que el personal lleva encima todo el tiempo.

Por su parte, Nordstrom ha sido pionera en dar a los vendedores adiestramiento y autonomía en lo atinente a mantener calidad del servicio. Para alcanzar alto nivel, no basta con conferir libertad al personal: también es preciso complementarla con un apreciable grado de apoyo. Así, la carta organizativa ubica los clientes por encima del equipo de vendedores y, en recién en la base de la pirámide, aparece a junta directiva. Porsupuesto, es una estructura simbólica, no jerárquica.

Ritz-Carlton emplea procesos y método estrictos. Evalúa cada aspirante a ingresar mediante recursos basados en el conductismo, desarrollados por la consultoría de recursos humanos Talent+. Los candidatos se sometes a pruebas que miden actitudes y rasgos asociados a la calidad en el trato con huéspedes.

Como parte de las entrevistas, los aspirantes desempeñan tares de rutina junto con empleados veteranos, práctica que les depara una visión realista sobre las pautas de desempeño del hotel. De paso, se induce a los escépticos a abandonar el intento. La empresa ha verificado que los empleados “mal tomados” (los que se van en uno a dos años por no estar cómodos) son caros. En promedio, cuestan 2,5 veces su salario anual. Esto hace que el recambio de personal en el Ritz-Carlton es apenas un séptimo del promedio sectorial.

Como la cadena de grandes tiendas de lujo y el hotel, Lexus persigue un altísimo grado de satisfacción entre los compradores. Para alcanzarlo, la automotriz necesita personal que comparta sus valores y los ponga en práctica. Pero mucha de la gente responsable por el éxito de la marca –en EE.UU.- no están en la compañía japonesa, que raramente opera con el público comprador. En vez, trabaja en concesionarias locales independientes.

Así, ya al presentar la marca en EE.UU. (1989), Lexus establecía parámetros en extremo severos para seleccionar concesionarios. Al principio, priorizaba a quienes ya representaban a Toyota, su matriz, pero aun ellos eran sometidos a estrictos procesos. Entre otras cosas, se les exigía someterse a encuestas sobre satisfacción de usuarios. Esos mecanismos incluían varias entrevistas cara a cara y, al final, dejaron apenas ochenta concesionarias sobre un total de 1.500. Más tarde, Toyota apeló a representantes de marcas competidoras de Lexus. Pero los sujetaba a similares requisitos.

El compromiso mutuo automotriz-concesionario pasó una prueba a los tres meses de aparecer el Lexus en EE.UU. La firma resolvió retirar de plaza su modelo emblemático, el LS400, a raíz de dos quejas de clientes por separado. La orden era tajante: todas las unidades involucradas debían repararse en tres semanas, un plazo sin precedentes. Los concesionarios recogían los autos en casa de los compradores, pagaban por alquilar coches durante el intervalo y devolvía las unidades reparadas con los tanques llenos.