En la encuesta anual Nº 18 de PwC de directores ejecutivos realizada en 2014, muchos líderes anticiparon grandes alteraciones en su negocio para los próximos 5 años.
También anticiparon cambios en la conducta de sus clientes y en los canales de distribución. Para anticiparse a esas tendencias admiten que tienen que cambiar el diseño de su organización. Pero para que ese rediseño tenga éxito los cambios deben ser lo más indoloros y eficaces que sea posible. PwC delinea aquí lo que considera son los 10 pasos a tener en cuenta para un rediseño exitoso.
- Declare amnistía con el pasado. El diseño de la organización debería comenzar con la reflexión sobre la empresa: ¿Cuál es su propósito? ¿qué cosa diferente va a ofrecer a sus clientes, empleados e inversores? ¿Qué la va a distinguir de las demás, ahora y en el futuro? ¿Qué capacidades de diferenciación le van a permitir entregar una proposición de valor en los próximos dos a cinco años? Responder estas preguntas significa salir de su zona de confort. Usted ha fijado una dirección arriesgada, debe guiar a la organización hacia esa meta y otorgar prioridades de acuerdo con esa meta. Debe mantener la mirada hacia delante. Para eso debe dejar en paz el pasado.
- Diseñe con el ADN. El diseño de una organización puede parecer muy complejo. Pero un esqueleto bien armado le puede ayudar a decodificar y priorizar los elementos necesarios. PwC identificó ocho bloques universales que son relevantes para cualquier compañía, cualquiera sea el sector, la geografía o el modelo de negocios. Esos bloques serán los elementos a juntar para el diseño. Los bloques se agrupan naturalmente en cuatro pares complementarios, cada uno compuesto por un elemento tangible (o formal) y uno intangible (o informal). Los derechos de decisión se aparean con las normas (que gobiernan los actos de la gente); los motivadores con los compromisos (que gobiernan lo que sienten sobre su trabajo); la información con la actitud (que gobierna cómo procesan el conocimiento y los significados) y la estructura con las redes (que gobiernan cómo se conectan. Con esos elementos y considerando los cambios necesarios para cada par complementario, usted puede crear un diseño que integra toda su empresa.
- Fije la estructura al final, no al principio. Los líderes de una compañía saben que el actual organigrama no necesariamente capta la forma en que se están haciendo las cosas. Como mucho es una vaga aproximación. Y sin embargo suelen caer en una trampa común: la de pensar que cambiando la estructura van a solucionar todos sus problemas. Con un rediseño organizacional, usted no está instalando una nueva forma de organización todo de golpe. Usted está planteando una secuencia de intervenciones que llevarán a la compañía desde el pasado hacia el futuro. La estructura debería ser lo último que usted cambia. La frutilla del postre, no la piedra basal. De otra forma, el cambio no se sostendrá.
- Aproveche al máximo el principal talento. El talento es un factor crítico pero se suele ignorar cuando se rediseña la organización. A veces se supone que las personalidades y las capacidades de los ejecutivos actuales no van a afectar mucho el diseño. Pero en realidad, usted debe diseñar cargos para aprovechar al máximo las fortalezas de la gente que las va a ocupar. O sea, considere las habilidades técnicas y gerenciales de las personas clave. Y asegúrese de que esos líderes estén equipados para fomentar la colaboración que hace falta de todos los que de ellos dependen.
- Concéntrese en lo que usted puede controlar. Haga una lista de las cosas que dificultan el avance de la organización: las cosas que faltan y las limitaciones. El tomar conciencia de las limitaciones del mundo real ayuda a asegurar que usted puede ejecutar y sostener el nuevo diseño organizacional.
- Fomente el sentido de responsabilidad. Diseñe su organización de modo tal que sea fácil para la gente asumir la responsabilidad por lo que les toca en el trabajo . Asegúrese de que los derechos de decisión estén claros y que la información fluya rápida y clara del comité ejecutivo hacia las unidades de negocios, funciones y departamentos.
- Tome pocos puntos de referencia. Una equivocación común es buscar “las mejores prácticas”. En teoría, puede ayudar el ver lo que están haciendo los competidores, aunque más no sea para ayudar a optimizar su propio diseño o descubrir problemas que requieren atención. Pero en la práctica, este método tiene un par de problemas. El primero y principal, que ignora el sistema único de capacidades de su organización, las fortalezas que solo su organización tiene y que producen resultados que otras no pueden igualar. No es probable que usted y sus competidores necesiten las mismas capacidades distintivas, aunque estén en el mismo negocio. El segundo problema es que usted podría tomar como punto de referencia un ejemplo equivocado. Esto termina en que el modelo organizacional copiado no va a darle resultado.
- Asegúrese de que las líneas y las cajas coincidan con el propósito de su compañía. Para cada compañía hay un patrón óptimo de líneas y cajas. No es el mismo para todas las empresas. Su organigrama debe reflejar la estrategia que usted ha elegido y debe sostener las capacidades más importantes que distinguen a su compañía. Eso significa que la estructura adecuada para una compañía no será la misma que la adecuada para otra, aunque ambas estén en el mismo negocio.
- Acentúe lo informal. Los elementos formales, como la estructura y el flujo de información, son atractivos para las empresas porque son tangibles. Pueden ser fácilmente definidos y medidos. Pero son solo la mitad del asunto. Muchas compañías reasignan derechos de decisión, cambian toda la organización y aun así no obtienen los resultados que esperan. Eso es porque han ignorado los bloques más informales, más intangibles. Las normas, los compromisos, las creencias y las redes son esenciales para que las cosas se hagan. Representan las formas en que la gente piensa, siente, se comunica y se comporta. Cuando esos intangibles no están en sintonía entre sí o con los bloques más tangibles, la organización no funciona como debería,
10. Desarrolle sus propias fortalezas. Reestructurar toda la organización es una de las cosas más difíciles que un líder debe hacer, especialmente si debe reconvertir una compañía que funciona mal. Pero siempre hay fortalezas para reforzar en las prácticas existentes y en la cultura. Busque esas fortalezas para que le ayuden a fijar las áreas críticas que ha priorizado.
