¿Y si GM mandase a Detroit la conducción de su subsidiaria Daewoo?
Por un lado, General Motors y su presidente ejecutivo, Richard Wagoner, no atinan a manejar la crisis. Por el otro, Nicholas Reilly y su equipo logran éxito tras éxito en la surcoreana Daewoo... filial del gigante enfermo.
Días atrás, Wagoner, sus allegados y algún analista fiel pero descaminado “celebraban” el sexto déficit trimestral seguido. Sólo porque ascendía a apenas US$ 323 millones y pudo haber sido superávit, de no ser por un cargo contable por mil millones, paracubrir eventuales gastos en atención médica (esa “bête noire” del management). Pero el resto de los problemas decisivos –utilitarios deportivos invendibles, planes jubilatorios, déficit, bancarrota de Delphi- sigue ahí.
Por el contrario, las ganancias surcoreanas están ayudando a que la central no entre en convocatoria. GM Daewoo Auto & Technology (GMDAT) fabrica cada día más vehículos de cinco marcas distintas, que exporta a una lista de países en las Américas, la Unión Europea, Asia sudoriental, central y occidental. Esto explica que, por primera vez en su historia, GM haya vendido -durante 2005- más en el mercado internacional que en el norteamericano. Daewoo, a la sazón, representa 13% de las ventas totales y ha hecho de GM la principal automotriz de China (en forma de emprendimiento conjunto con Shanghai Automotive).
Esta realidad refleja la capacidad de producir coches en forma veloz y barata. Todo lo contrario de cuanto sucede en Detroit, donde la matriz es célebre por altos costos, falta de dinamismo y gestión rígida, anacrónica. “Quizás sea hora de pensar en transferir el equipo Daewoo y jubilar al de Wagoner”, sugerían dos analistas de Wall Street. Por de pronto, los costos unitarios surcoreanos son un quinto inferiores a los estadounidenses
También hay más reflejos. Hace tres años, Seúl desarrolló en cinco meses el Aveo, su primer modelo para el mercado norteamericano (EE.UU.-Canadá). Detroit creía que eso iba a exigir año y medio. En general, GMDAT precisa cuatro meses menos que las demás subsidiarias del grupo para pasar de programación a fabricación.
El perfil de GM es opuesto. Su menguante peso en el mercado norteamericano (menos de 25% en la actualidad) se combina con una gestión que ha deparado US$ 10.600 millones de déficit en 2005, amén de investigaciones sobre irregularidades contables. Otro problema es una enorme burocracia cuyo lado ejecutivo se traduce en interminables cónclaves para adoptar hasta las decisiones menos trascendentes. Kirk Kerkorian, el especulador que es hoy máximo accionista individual (9,9% del paquete), no cesa de subrayar esa rémora. Un efecto es la falta de reacción ante un marketing pasado de moda y contraproducente.
General Motors tiene casi 51% en Daewoo y ha apostado por la compañía, tal vez lo único sensato –junto con actividades en Latinoamérica- hecho en los últimos años. Para fines de 2007, habrá invertido unos US$ 3.000 millones en Surcorea. Mientras en EE.UU cierra plantas y despide gente (o sea, reduce eventuales compradores de sus productos), en la península toma millares. En este momento, GMDAT es segunda en su país, tras Hyundai (que tiene Kia, hoy instalándose en Georgia, EE.UU.).
Como si el tiempo jugase en su favor, Wagoner y su grupo esperan que un auge de ventas surcoreanas alrededor del mundo les devuelva el primer puesto global que Toyota acaba de quitarles (aunque medios anglosajones crean que eso todavía no sucede). Pero ese objetivo equivale a transformar GM en una empresa gestionada al estilo oriental, algo casi imposible con ejecutivos estilo Detroit.
Días atrás, Wagoner, sus allegados y algún analista fiel pero descaminado “celebraban” el sexto déficit trimestral seguido. Sólo porque ascendía a apenas US$ 323 millones y pudo haber sido superávit, de no ser por un cargo contable por mil millones, paracubrir eventuales gastos en atención médica (esa “bête noire” del management). Pero el resto de los problemas decisivos –utilitarios deportivos invendibles, planes jubilatorios, déficit, bancarrota de Delphi- sigue ahí.
Por el contrario, las ganancias surcoreanas están ayudando a que la central no entre en convocatoria. GM Daewoo Auto & Technology (GMDAT) fabrica cada día más vehículos de cinco marcas distintas, que exporta a una lista de países en las Américas, la Unión Europea, Asia sudoriental, central y occidental. Esto explica que, por primera vez en su historia, GM haya vendido -durante 2005- más en el mercado internacional que en el norteamericano. Daewoo, a la sazón, representa 13% de las ventas totales y ha hecho de GM la principal automotriz de China (en forma de emprendimiento conjunto con Shanghai Automotive).
Esta realidad refleja la capacidad de producir coches en forma veloz y barata. Todo lo contrario de cuanto sucede en Detroit, donde la matriz es célebre por altos costos, falta de dinamismo y gestión rígida, anacrónica. “Quizás sea hora de pensar en transferir el equipo Daewoo y jubilar al de Wagoner”, sugerían dos analistas de Wall Street. Por de pronto, los costos unitarios surcoreanos son un quinto inferiores a los estadounidenses
También hay más reflejos. Hace tres años, Seúl desarrolló en cinco meses el Aveo, su primer modelo para el mercado norteamericano (EE.UU.-Canadá). Detroit creía que eso iba a exigir año y medio. En general, GMDAT precisa cuatro meses menos que las demás subsidiarias del grupo para pasar de programación a fabricación.
El perfil de GM es opuesto. Su menguante peso en el mercado norteamericano (menos de 25% en la actualidad) se combina con una gestión que ha deparado US$ 10.600 millones de déficit en 2005, amén de investigaciones sobre irregularidades contables. Otro problema es una enorme burocracia cuyo lado ejecutivo se traduce en interminables cónclaves para adoptar hasta las decisiones menos trascendentes. Kirk Kerkorian, el especulador que es hoy máximo accionista individual (9,9% del paquete), no cesa de subrayar esa rémora. Un efecto es la falta de reacción ante un marketing pasado de moda y contraproducente.
General Motors tiene casi 51% en Daewoo y ha apostado por la compañía, tal vez lo único sensato –junto con actividades en Latinoamérica- hecho en los últimos años. Para fines de 2007, habrá invertido unos US$ 3.000 millones en Surcorea. Mientras en EE.UU cierra plantas y despide gente (o sea, reduce eventuales compradores de sus productos), en la península toma millares. En este momento, GMDAT es segunda en su país, tras Hyundai (que tiene Kia, hoy instalándose en Georgia, EE.UU.).
Como si el tiempo jugase en su favor, Wagoner y su grupo esperan que un auge de ventas surcoreanas alrededor del mundo les devuelva el primer puesto global que Toyota acaba de quitarles (aunque medios anglosajones crean que eso todavía no sucede). Pero ese objetivo equivale a transformar GM en una empresa gestionada al estilo oriental, algo casi imposible con ejecutivos estilo Detroit.
