Venta directa:
El consumo llama a la puerta

Para eso será necesario explorar nuevos rubros -como los de servicios-, para superar el alto grado de maduración que se observa en los tradicionales de cosmética, perfumería y artículos plásticos de bazar. Aquí, algunas claves.

Desde hace al menos 30 años es común en la Argentina, especialmente en los sectores de clase media y empleados en general, la existencia de compras personalizadas. Esto es, las que se concretaban aprovechando que aquella compañera de Cobranzas vendía directamente perfumes (o cosméticos, o ropa).

La confianza en el conocimiento previo de esa persona, sumada al hecho de que muchas veces ofrecía facilidades de pago, constituía su razón de ser.

Con el tiempo, muchos de esos revendedores se independizaron y pasaron a formar parte de poderosas y extendidas fuerzas de venta para empresas, locales y multinacionales, que basaron su desarrollo en esas redes.

De acuerdo con la cámara del sector (Cavedi), se entiende por venta directa la comercialización de productos y servicios directamente a los consumidores y fuera de los locales comerciales establecidos. Se trata generalmente de sus hogares o el domicilio de otros, o sus lugares de trabajo. Usualmente se hace a través de explicación o demostración de dichos bienes o servicios por parte de un/a revendedor/a independiente.

Este sistema generó en 1999 ventas por US$ 1.050 millones y trabajo para 412.000 personas. Esto le reporta al Estado US$ 300 millones en concepto de impuestos directos o retenidos. Si se cuenta el total de personas ocupadas en el sector, representa 3% de la población económicamente activa. Es una cifra significativa si se la analiza desde el punto de vista sectorial y es especialmente destacada en el caso de los cosméticos, productos de belleza e higiene y tocador.

Tradicionalmente en la Argentina, los rubros que se comercializaron a través de este sistema fueron fragancias, cosméticos, artículos de tocador, artículos de plástico para el hogar, ollas y otros artículos de cocina, y libros. Después las empresas fueron ampliando la variedad de artículos, que se diversificó hasta incluir rubros como bijouterie, lencería, indumentaria y accesorios de moda, blanco y mantelería, artículos de limpieza y pequeños electrodomésticos.

El caso que mejor ejemplifica esto es el de Avon, cuyo objetivo societario cambió de empresa de cosméticos a empresa de belleza con ello incluía nuevos rubros, hasta la denominación actual, que es empresa de venta directa. En este sentido, la firma absorbió una compañía que elaboraba artículos de limpieza para sumar esta gama de productos, que comercializa bajo la marca Best Line.

Además realizó un joint-venture con la empresa de origen británico Betterware para producir y comercializar productos plásticos en la Argentina. La última novedad fue la firma de un acuerdo estratégico de alcance mundial con la firma Roche, para la comercialización de vitaminas y suplementos dietarios.

Los pioneros

La primera empresa en el país en adoptar con criterio moderno el concepto de venta directa fue Vía Valrossa, de origen nacional, en 1967. De crucial importancia para el futuro desarrollo del mercado fue la llegada de Avon en 1970. Con un know how y productos desarrollados durante sus 60 años de existencia existe formalmente con esa razón social desde 1939, esta compañía marcó el ritmo de la expansión del sistema, proporcionando un modelo por seguir, además de ser formadora de cuadros gerenciales.

El sistema siguió expandiéndose con la entrada de empresas extranjeras como Tupperware, en 1978, y firmas nacionales que eligieron esta modalidad de venta, como Essen, en ese mismo año.

Pero el verdadero espaldarazo llegó con la convertibilidad, en abril de 1991. El contexto de estabilidad y liberalización de la actividad económica en general, propició un notable aumento de las ventas, lo que incentivó la entrada de nuevos actores en el mercado.

La expansión se vio afectada en dos oportunidades. La primera fue en 1995, cuando la recesión produjo una caída de 11% en las ventas pero con un aumento de 9% de revendedores. Como consecuencia de esta ecuación, ese año las ventas por revendedor cayeron 18%.

Las ventas repuntaron luego de esta etapa, hasta tocar un pico en 1998 y nuevamente cayeron el año último. La recesión que se produjo en 1999 (cuando el PBI se redujo 3,3%) hizo caer las ventas del sector 5%, con un nuevo aumento de orden similar en la cantidad de revendedores.

Todo ello se combinó, además, con la presencia de nuevas empresas, cuyo ingreso se había producido en los últimos años. La avanzada se produjo en dos tandas: de 1992 a 1994 ingresaron Amway y Natura, y entre 1996 y 1998 llegaron Melaleuca y Nature Sunshine´s Products, entre otras.

En el escenario actual la competencia se ha incrementado fuertemente. Quedaron en el camino la histórica Vía Valrossa, que quebró parte de su línea de productos pasó a ser comercializada por Tsu, y Melaleuca, que luego de una etapa inicial que no dio los resultados esperados decidió retirarse temporalmente del mercado, mientras reordena su estrategia.

Exito argentino

La Argentina figura como uno de los países donde la venta directa ha sido introducida en forma relativamente exitosa. En términos absolutos, a pesar de estar lejos de alcanzar a los líderes Japón y Estados Unidos, presenta un alto grado de inserción de la venta directa en la economía. Y en términos relativos, registra niveles más altos que Estados Unidos: mientras en la Argentina el total de ventas directas representa 0,36% del PBI (según datos de 1996), en Estados Unidos esa misma proporción es de 0,26%, en tanto en Brasil llega a 0,47%.

El funcionamiento del sistema reconoce algunas claves o beneficios para las dos partes (revendedores y clientes) que intervienen en el negocio. En el primer caso, el revendedor cobra el precio final de catálogo al comprador (que incluye el IVA). Luego, la empresa factura a su revendedor a precio mayorista, permitiendo comisiones que pueden llegar hasta 25%, según el tipo de producto y los volúmenes vendidos. Pero estas comisiones son sobre el precio final, por lo que el porcentaje sobre el valor del producto neto de impuestos es más elevado.

La compañía se hace cargo del IVA correspondiente a los revendedores, ya que, en general, no están inscriptos. Este es un requisito clave para la viabilidad del negocio.

En general, si bien hay personas con mayor o menor habilidad para vender (pueden llegar hasta algunos miles de pesos), la mayoría promedia un rango de entre $ 150 y $ 300 por campaña.

Diferente es el caso de los llamados empresarios. Para las personas emprendedoras y con talento, las empresas otorgan la posibilidad de desarrollar sus propias redes de revendedores, con comisiones más elevadas.

Para el caso de la modalidad multinivel (conformada por diversas redes de comercialización), los niveles de retribución están directamente relacionados con los nuevos integrantes que cada uno pueda reclutar, formando una verdadera escalera en la que las mayores ganancias se logran en los niveles más altos.

Cobro contra entrega

Para los consumidores, en tanto, una ventaja es que las cobranzas son realizadas normalmente contra entrega del producto. Como la relación revendedor-cliente es tan cercana, eso permite cierta flexibilidad. En muchos casos, la revendedora que hace circular el folleto en las diferentes oficinas de una empresa espera hasta el día de pago de sueldos para poder cobrar. Los pagos son canalizados a través del sistema bancario, como una facilidad extra para los revendedores.

El uso de instrumentos de crédito no está muy difundido, a diferencia de lo que sucede en el exterior, donde el uso de tarjetas de crédito permite la venta de artículos de mayor precio. Sólo existe la venta en cuotas pocas para pequeños electrodomésticos, que se entregan sólo después del pago de la última cuota.

Un aspecto muy importante es el establecimiento de precios de referencia. Esto es indispensable para realizar las constantes ofertas que hay de los diferentes productos. Por ejemplo, un spray modelador tiene un precio de referencia de $ 5,50. De este producto existen tres variedades, pero sólo una sale en oferta con 9% de descuento, a $ 5. Para la próxima campaña, esa variedad volverá a su precio de referencia y será otra la que estará en oferta. Así, las diferentes variedades rotarán a través de las sucesivas campañas.

Otros recursos son mostrar el precio de referencia tachado al lado del valor de venta actual o mencionar el porcentaje de descuento. Las ofertas tienen también en cuenta productos estacionales o sirven para liquidar stocks.

El planeamiento de una campaña en términos de exposición en el folleto y pricing es de vital importancia, pues sirve para orientar la demanda hacia determinados productos; herramienta que resulta invaluable a la hora de planificar la producción y, fundamentalmente, los stocks. La demanda deja entonces de ser totalmente independiente, perdiendo volatilidad, para poder ser regulada (en cierto grado, por supuesto) por la empresa, lo que le permite disminuir su inventario de productos, al reducir el grado de incertidumbre.

Algunas claves

Propuesta novedosa. Encontrar nuevas necesidades que puedan ser canalizadas por este sistema, ya que los productos tradicionales están algo saturados. Una propuesta novedosa puede ser la llave de entrada al mercado, con la posibilidad de atraer con ella a revendedores de otras firmas, o explotando nuevos nichos. Las líneas tradicionales pueden ser agregadas en una segunda fase o puestas en segundo plano (a los ojos de los revendedores).

Comenzar con una gama reducida de productos. Esto aporta varias ventajas:

· Disminuye el monto de la inversión inicial en producción e inventarios. Luego, ella puede aumentarse a medida que se recaba mayor información sobre la conducta de los compradores.
· Reduce los riesgos de shocks de demanda. Estos son realmente contraproducentes, tanto para los consumidores como para los revendedores.
Seleccionar los productos que tengan mayores fortalezas. Esto aumenta las probabilidades de éxito inicial, permitiendo un rápido recupero de la inversión inicial. Un ejemplo es la empresa Nature´s Sunshine. En ocasión de su establecimiento en la Argentina, a pesar de tener una línea de más de 400 productos, seleccionó sólo 23 para comenzar sus operaciones.
know how por medio de la contratación de profesionales con conocimiento del mercado local.

Diagnóstico en perspectiva

En lo estructural, el mercado de venta directa en la Argentina está en un nivel de maduración, con todas las ventajas y desventajas que ello implica. Entre las ventajas se encuentran:

· Una buena aceptación por parte de la demanda (sabe de qué se trata y lo acepta como un hecho normal, como un canal más para acceder a ciertas necesidades).

· Equipos de revendedores numerosos y experimentados.
· Profesionales de reconocida trayectoria local e internacional sobre el tema.
· Presencia de mayor número de actores en el mercado.
· Diversificación de la oferta de productos.
· Posicionamiento de las empresas como comercializadoras no sólo de sus propios productos sino también de productos y marcas de terceros.
· Entre las desventajas, pueden citarse:
· Mayor competencia.
· Saturación de la oferta en determinadas categorías.

Los acuerdos internacionales entre empresas para comercializar una marca o una línea de productos por medio de venta directa tendrán cada vez más repercusión en el medio local. Más allá de la eventual incorporación de algún concepto o producto novedoso, las posibilidades de una nueva expansión del sistema llegarán a través de la comercialización de servicios por venta directa.

Si se pretende que esta forma de venta llegue a más clientes y de niveles socioeconómicos más altos, así como también para el caso de productos de mayor valor, será necesario implementar el uso de instrumentos crediticios y de pago, como tarjetas de crédito (tradicionales o específicas). Estas prácticas son habituales en países donde el sistema está más desarrollado.

Para eso será necesario explorar nuevos rubros -como los de servicios-, para superar el alto grado de maduración que se observa en los tradicionales de cosmética, perfumería y artículos plásticos de bazar. Aquí, algunas claves.

Desde hace al menos 30 años es común en la Argentina, especialmente en los sectores de clase media y empleados en general, la existencia de compras personalizadas. Esto es, las que se concretaban aprovechando que aquella compañera de Cobranzas vendía directamente perfumes (o cosméticos, o ropa).

La confianza en el conocimiento previo de esa persona, sumada al hecho de que muchas veces ofrecía facilidades de pago, constituía su razón de ser.

Con el tiempo, muchos de esos revendedores se independizaron y pasaron a formar parte de poderosas y extendidas fuerzas de venta para empresas, locales y multinacionales, que basaron su desarrollo en esas redes.

De acuerdo con la cámara del sector (Cavedi), se entiende por venta directa la comercialización de productos y servicios directamente a los consumidores y fuera de los locales comerciales establecidos. Se trata generalmente de sus hogares o el domicilio de otros, o sus lugares de trabajo. Usualmente se hace a través de explicación o demostración de dichos bienes o servicios por parte de un/a revendedor/a independiente.

Este sistema generó en 1999 ventas por US$ 1.050 millones y trabajo para 412.000 personas. Esto le reporta al Estado US$ 300 millones en concepto de impuestos directos o retenidos. Si se cuenta el total de personas ocupadas en el sector, representa 3% de la población económicamente activa. Es una cifra significativa si se la analiza desde el punto de vista sectorial y es especialmente destacada en el caso de los cosméticos, productos de belleza e higiene y tocador.

Tradicionalmente en la Argentina, los rubros que se comercializaron a través de este sistema fueron fragancias, cosméticos, artículos de tocador, artículos de plástico para el hogar, ollas y otros artículos de cocina, y libros. Después las empresas fueron ampliando la variedad de artículos, que se diversificó hasta incluir rubros como bijouterie, lencería, indumentaria y accesorios de moda, blanco y mantelería, artículos de limpieza y pequeños electrodomésticos.

El caso que mejor ejemplifica esto es el de Avon, cuyo objetivo societario cambió de empresa de cosméticos a empresa de belleza con ello incluía nuevos rubros, hasta la denominación actual, que es empresa de venta directa. En este sentido, la firma absorbió una compañía que elaboraba artículos de limpieza para sumar esta gama de productos, que comercializa bajo la marca Best Line.

Además realizó un joint-venture con la empresa de origen británico Betterware para producir y comercializar productos plásticos en la Argentina. La última novedad fue la firma de un acuerdo estratégico de alcance mundial con la firma Roche, para la comercialización de vitaminas y suplementos dietarios.

Los pioneros

La primera empresa en el país en adoptar con criterio moderno el concepto de venta directa fue Vía Valrossa, de origen nacional, en 1967. De crucial importancia para el futuro desarrollo del mercado fue la llegada de Avon en 1970. Con un know how y productos desarrollados durante sus 60 años de existencia existe formalmente con esa razón social desde 1939, esta compañía marcó el ritmo de la expansión del sistema, proporcionando un modelo por seguir, además de ser formadora de cuadros gerenciales.

El sistema siguió expandiéndose con la entrada de empresas extranjeras como Tupperware, en 1978, y firmas nacionales que eligieron esta modalidad de venta, como Essen, en ese mismo año.

Pero el verdadero espaldarazo llegó con la convertibilidad, en abril de 1991. El contexto de estabilidad y liberalización de la actividad económica en general, propició un notable aumento de las ventas, lo que incentivó la entrada de nuevos actores en el mercado.

La expansión se vio afectada en dos oportunidades. La primera fue en 1995, cuando la recesión produjo una caída de 11% en las ventas pero con un aumento de 9% de revendedores. Como consecuencia de esta ecuación, ese año las ventas por revendedor cayeron 18%.

Las ventas repuntaron luego de esta etapa, hasta tocar un pico en 1998 y nuevamente cayeron el año último. La recesión que se produjo en 1999 (cuando el PBI se redujo 3,3%) hizo caer las ventas del sector 5%, con un nuevo aumento de orden similar en la cantidad de revendedores.

Todo ello se combinó, además, con la presencia de nuevas empresas, cuyo ingreso se había producido en los últimos años. La avanzada se produjo en dos tandas: de 1992 a 1994 ingresaron Amway y Natura, y entre 1996 y 1998 llegaron Melaleuca y Nature Sunshine´s Products, entre otras.

En el escenario actual la competencia se ha incrementado fuertemente. Quedaron en el camino la histórica Vía Valrossa, que quebró parte de su línea de productos pasó a ser comercializada por Tsu, y Melaleuca, que luego de una etapa inicial que no dio los resultados esperados decidió retirarse temporalmente del mercado, mientras reordena su estrategia.

Exito argentino

La Argentina figura como uno de los países donde la venta directa ha sido introducida en forma relativamente exitosa. En términos absolutos, a pesar de estar lejos de alcanzar a los líderes Japón y Estados Unidos, presenta un alto grado de inserción de la venta directa en la economía. Y en términos relativos, registra niveles más altos que Estados Unidos: mientras en la Argentina el total de ventas directas representa 0,36% del PBI (según datos de 1996), en Estados Unidos esa misma proporción es de 0,26%, en tanto en Brasil llega a 0,47%.

El funcionamiento del sistema reconoce algunas claves o beneficios para las dos partes (revendedores y clientes) que intervienen en el negocio. En el primer caso, el revendedor cobra el precio final de catálogo al comprador (que incluye el IVA). Luego, la empresa factura a su revendedor a precio mayorista, permitiendo comisiones que pueden llegar hasta 25%, según el tipo de producto y los volúmenes vendidos. Pero estas comisiones son sobre el precio final, por lo que el porcentaje sobre el valor del producto neto de impuestos es más elevado.

La compañía se hace cargo del IVA correspondiente a los revendedores, ya que, en general, no están inscriptos. Este es un requisito clave para la viabilidad del negocio.

En general, si bien hay personas con mayor o menor habilidad para vender (pueden llegar hasta algunos miles de pesos), la mayoría promedia un rango de entre $ 150 y $ 300 por campaña.

Diferente es el caso de los llamados empresarios. Para las personas emprendedoras y con talento, las empresas otorgan la posibilidad de desarrollar sus propias redes de revendedores, con comisiones más elevadas.

Para el caso de la modalidad multinivel (conformada por diversas redes de comercialización), los niveles de retribución están directamente relacionados con los nuevos integrantes que cada uno pueda reclutar, formando una verdadera escalera en la que las mayores ganancias se logran en los niveles más altos.

Cobro contra entrega

Para los consumidores, en tanto, una ventaja es que las cobranzas son realizadas normalmente contra entrega del producto. Como la relación revendedor-cliente es tan cercana, eso permite cierta flexibilidad. En muchos casos, la revendedora que hace circular el folleto en las diferentes oficinas de una empresa espera hasta el día de pago de sueldos para poder cobrar. Los pagos son canalizados a través del sistema bancario, como una facilidad extra para los revendedores.

El uso de instrumentos de crédito no está muy difundido, a diferencia de lo que sucede en el exterior, donde el uso de tarjetas de crédito permite la venta de artículos de mayor precio. Sólo existe la venta en cuotas pocas para pequeños electrodomésticos, que se entregan sólo después del pago de la última cuota.

Un aspecto muy importante es el establecimiento de precios de referencia. Esto es indispensable para realizar las constantes ofertas que hay de los diferentes productos. Por ejemplo, un spray modelador tiene un precio de referencia de $ 5,50. De este producto existen tres variedades, pero sólo una sale en oferta con 9% de descuento, a $ 5. Para la próxima campaña, esa variedad volverá a su precio de referencia y será otra la que estará en oferta. Así, las diferentes variedades rotarán a través de las sucesivas campañas.

Otros recursos son mostrar el precio de referencia tachado al lado del valor de venta actual o mencionar el porcentaje de descuento. Las ofertas tienen también en cuenta productos estacionales o sirven para liquidar stocks.

El planeamiento de una campaña en términos de exposición en el folleto y pricing es de vital importancia, pues sirve para orientar la demanda hacia determinados productos; herramienta que resulta invaluable a la hora de planificar la producción y, fundamentalmente, los stocks. La demanda deja entonces de ser totalmente independiente, perdiendo volatilidad, para poder ser regulada (en cierto grado, por supuesto) por la empresa, lo que le permite disminuir su inventario de productos, al reducir el grado de incertidumbre.

Algunas claves

Propuesta novedosa. Encontrar nuevas necesidades que puedan ser canalizadas por este sistema, ya que los productos tradicionales están algo saturados. Una propuesta novedosa puede ser la llave de entrada al mercado, con la posibilidad de atraer con ella a revendedores de otras firmas, o explotando nuevos nichos. Las líneas tradicionales pueden ser agregadas en una segunda fase o puestas en segundo plano (a los ojos de los revendedores).

Comenzar con una gama reducida de productos. Esto aporta varias ventajas:

· Disminuye el monto de la inversión inicial en producción e inventarios. Luego, ella puede aumentarse a medida que se recaba mayor información sobre la conducta de los compradores.
· Reduce los riesgos de shocks de demanda. Estos son realmente contraproducentes, tanto para los consumidores como para los revendedores.
Seleccionar los productos que tengan mayores fortalezas. Esto aumenta las probabilidades de éxito inicial, permitiendo un rápido recupero de la inversión inicial. Un ejemplo es la empresa Nature´s Sunshine. En ocasión de su establecimiento en la Argentina, a pesar de tener una línea de más de 400 productos, seleccionó sólo 23 para comenzar sus operaciones.
know how por medio de la contratación de profesionales con conocimiento del mercado local.

Diagnóstico en perspectiva

En lo estructural, el mercado de venta directa en la Argentina está en un nivel de maduración, con todas las ventajas y desventajas que ello implica. Entre las ventajas se encuentran:

· Una buena aceptación por parte de la demanda (sabe de qué se trata y lo acepta como un hecho normal, como un canal más para acceder a ciertas necesidades).

· Equipos de revendedores numerosos y experimentados.
· Profesionales de reconocida trayectoria local e internacional sobre el tema.
· Presencia de mayor número de actores en el mercado.
· Diversificación de la oferta de productos.
· Posicionamiento de las empresas como comercializadoras no sólo de sus propios productos sino también de productos y marcas de terceros.
· Entre las desventajas, pueden citarse:
· Mayor competencia.
· Saturación de la oferta en determinadas categorías.

Los acuerdos internacionales entre empresas para comercializar una marca o una línea de productos por medio de venta directa tendrán cada vez más repercusión en el medio local. Más allá de la eventual incorporación de algún concepto o producto novedoso, las posibilidades de una nueva expansión del sistema llegarán a través de la comercialización de servicios por venta directa.

Si se pretende que esta forma de venta llegue a más clientes y de niveles socioeconómicos más altos, así como también para el caso de productos de mayor valor, será necesario implementar el uso de instrumentos crediticios y de pago, como tarjetas de crédito (tradicionales o específicas). Estas prácticas son habituales en países donde el sistema está más desarrollado.