Una investigación sobre la complejidad empresarial
Hay dos tipos de complejidad: institucional e individual. Quienes se ocupan sólo de la primera no entienden que, bien manejadas, algunas formas de complejidad pueden aumentar el valor. Un grupo de expertos de McKinsey investigó el tema.
La investigación llevada a cabo recientemente por Suzanne Heywood, Jessica
Spungin, and David Turnbull comienza por hacerse eco de una de las interpretaciones
más difundidas sobre complejidad: aquella que dice que es algo malo y que
la simplificación crea valor eliminando costos innecesarios. La complejidad
excesiva, según ese argumento, debe atacarse reduciendo el número
de países en que opera una compañía, limpiando su línea
de productos o creando una estructura organizacional que se enfoque primeramente
en una dimensión, como las geografías o las funciones.
Pero el equipo de McKinsey – a partir de su trabajo de investigación –
recomienda una postura sutilmente diferente. Cuando las empresas tratan la complejidad
como algo que debe ser superado, se pierden una oportunidad. Si la complejidad,
en todos sus aspectos, es vista no como un problema a eliminar sino como un desafío
para manejar y aprovechar, las empresas pueden generar fuentes adicionales de
rentabilidad y ventaja competitiva. Bien manejada, puede incluso aumentar la resistencia
de una compañía al fortalecer su capacidad para adaptarse a un mundo
cambiante.
Pero para saber cómo manejarse, los ejecutivos deben verla en dos niveles:
Primero viene la complejidad institucional, un resultado de las elecciones estratégicas
y del contexto externo y también de las grandes decisiones sobre sistemas
operativos y organizacionales. Crece cuando la organización incorpora unidades
o aumenta el número y diversidad de interacciones entre ellas.
Pero también está la complejidad individual: la forma en que los
empleados y gerentes experimentan, viven y manejan la complejidad. Dicho en forma
simple: “la dificultad para lograr que las cosas se hagan”.
Es importante diferenciarlas porque la mayoría de las organizaciones se
ocupan casi exclusivamente en la complejidad institucional. Pero cuando la solución
propuesta implica, por ejemplo, eliminar un área de productos o salir de
un mercado nuevo, existe una alta probabilidad de que se destruya valor.
Una mejor respuesta es concentrarse en identificar y reducir el grado de complejidad
individual, clarificando roles, refinando procesos clave y desarrollando habilidades
adecuadas entre los empleados y gerentes afectados por la complejidad. Viendo
el problema desde esta perspectiva se puede buscar valor en nuevos desafíos
es tratégicos.
La encuesta McKinsey entrevistó a más de 1.000 gerentes altos y
medios de todo el mundo. La información obtenida, combinada con la experiencia
de los especialistas que trabajan todos con empresas, les permitió elaborar
la siguiente teoría: la complejidad institucional puede crear valor si
las organizaciones manejan bien la complejidad individual.
La comparación entre un aeropuerto y un sistema de rutas ilumina adecuadamente
la importancia de la complejidad frente a la institucional. Un sistema de caminos
es mucho más complejo que un aeropuerto: tiene más direcciones por
las que circulen los vehículos, más vehículos, más
intersecciones. En un sistema de rutas, sin embargo, ninguna persona tiene que
vérselas con toda esta complejidad; está distribuida entre todos
los usuarios de las rutas, de modo que el grado de complejidad individual para
cualquiera de ellos es relativamente bajo. Un aeropuerto, por el contrario, es
mucho más simple a nivel institucional, con pocas pistas y todavía
menos formas de usarlas. Pero el grado de complejidad que experimentan los controladores
de tráfico aéreo es elevado porque toda la complejidad está
concentrada en un pequeño número de persona s y roles altamente
especializados.
La implicancia para los negocios es clara: ellos pueden manejar un alto grado
de complejidad institucional (CI) si reducen el grado de complejidad individual
– ya sea distribuyendo CI entre gran número de empleados (como en el ejemplo
del las rutas) o concentrándola en unos pocos roles clave y mitigándola
con fuertes capacidades en esas posiciones (como en el ejemplo del aeropuerto).
Así, la complejidad institucional puede aprovecharse para encarar estrategias
más atrevidas y aumentar la resistencia de la organización: se aseguran
contra cambios en el mundo aprendiendo a superar la complejidad inserta en la
persecución de diferentes oportunidades simultáneamente. Las empresas
muy simplificadas (en casos extremos, las que ofrecen sólo un producto
a un solo tipo de cliente) son, por lo general, más vulnerables a tales
cambios.
Los resultados de la investigación sugieren que las empresas deben hacer
tres cosas bien para manejar complejidad para obtener valor: realizar diseño
organizacional, coordinar procesos y sistemas, y crear capacidades. Cada una de
las tres requiere pensar el tema de la complejidad a nivel individual, aunque
los ejecutivos deberán estar siempre atentos a la posibilidad de que sea
necesario un total rediseño de la organización.
Pero comprender dónde intervenir es la clave para lograr una gestión
que crea valor.
Conclusión: la complejidad es inevitable en las empresas, pero la respuesta
no es simplificar a toda costa. Los ejecutivos deben tratar de comprender dónde
importa la complejidad y cómo crear los adecuados procesos, habilidades
y cultura para manejarla. Abarcarla en sus dos niveles – institucional e individual
(no sólo estratégico) — puede generar ventaja competitiva. Las
empresas que comprendan este concepto crearán más valor que sus
rivales, se volverán más resistentes y lograrán que sea
más difícil para los demás copiar lo que ellas hacen
Condensación del informe de
Suzanne Heywood, Jessica Spungin y David Turnbull (McKinsey)
La investigación llevada a cabo recientemente por Suzanne Heywood, Jessica
Spungin, and David Turnbull comienza por hacerse eco de una de las interpretaciones
más difundidas sobre complejidad: aquella que dice que es algo malo y que
la simplificación crea valor eliminando costos innecesarios. La complejidad
excesiva, según ese argumento, debe atacarse reduciendo el número
de países en que opera una compañía, limpiando su línea
de productos o creando una estructura organizacional que se enfoque primeramente
en una dimensión, como las geografías o las funciones.
Pero el equipo de McKinsey – a partir de su trabajo de investigación –
recomienda una postura sutilmente diferente. Cuando las empresas tratan la complejidad
como algo que debe ser superado, se pierden una oportunidad. Si la complejidad,
en todos sus aspectos, es vista no como un problema a eliminar sino como un desafío
para manejar y aprovechar, las empresas pueden generar fuentes adicionales de
rentabilidad y ventaja competitiva. Bien manejada, puede incluso aumentar la resistencia
de una compañía al fortalecer su capacidad para adaptarse a un mundo
cambiante.
Pero para saber cómo manejarse, los ejecutivos deben verla en dos niveles:
Primero viene la complejidad institucional, un resultado de las elecciones estratégicas
y del contexto externo y también de las grandes decisiones sobre sistemas
operativos y organizacionales. Crece cuando la organización incorpora unidades
o aumenta el número y diversidad de interacciones entre ellas.
Pero también está la complejidad individual: la forma en que los
empleados y gerentes experimentan, viven y manejan la complejidad. Dicho en forma
simple: “la dificultad para lograr que las cosas se hagan”.
Es importante diferenciarlas porque la mayoría de las organizaciones se
ocupan casi exclusivamente en la complejidad institucional. Pero cuando la solución
propuesta implica, por ejemplo, eliminar un área de productos o salir de
un mercado nuevo, existe una alta probabilidad de que se destruya valor.
Una mejor respuesta es concentrarse en identificar y reducir el grado de complejidad
individual, clarificando roles, refinando procesos clave y desarrollando habilidades
adecuadas entre los empleados y gerentes afectados por la complejidad. Viendo
el problema desde esta perspectiva se puede buscar valor en nuevos desafíos
es tratégicos.
La encuesta McKinsey entrevistó a más de 1.000 gerentes altos y
medios de todo el mundo. La información obtenida, combinada con la experiencia
de los especialistas que trabajan todos con empresas, les permitió elaborar
la siguiente teoría: la complejidad institucional puede crear valor si
las organizaciones manejan bien la complejidad individual.
La comparación entre un aeropuerto y un sistema de rutas ilumina adecuadamente
la importancia de la complejidad frente a la institucional. Un sistema de caminos
es mucho más complejo que un aeropuerto: tiene más direcciones por
las que circulen los vehículos, más vehículos, más
intersecciones. En un sistema de rutas, sin embargo, ninguna persona tiene que
vérselas con toda esta complejidad; está distribuida entre todos
los usuarios de las rutas, de modo que el grado de complejidad individual para
cualquiera de ellos es relativamente bajo. Un aeropuerto, por el contrario, es
mucho más simple a nivel institucional, con pocas pistas y todavía
menos formas de usarlas. Pero el grado de complejidad que experimentan los controladores
de tráfico aéreo es elevado porque toda la complejidad está
concentrada en un pequeño número de persona s y roles altamente
especializados.
La implicancia para los negocios es clara: ellos pueden manejar un alto grado
de complejidad institucional (CI) si reducen el grado de complejidad individual
– ya sea distribuyendo CI entre gran número de empleados (como en el ejemplo
del las rutas) o concentrándola en unos pocos roles clave y mitigándola
con fuertes capacidades en esas posiciones (como en el ejemplo del aeropuerto).
Así, la complejidad institucional puede aprovecharse para encarar estrategias
más atrevidas y aumentar la resistencia de la organización: se aseguran
contra cambios en el mundo aprendiendo a superar la complejidad inserta en la
persecución de diferentes oportunidades simultáneamente. Las empresas
muy simplificadas (en casos extremos, las que ofrecen sólo un producto
a un solo tipo de cliente) son, por lo general, más vulnerables a tales
cambios.
Los resultados de la investigación sugieren que las empresas deben hacer
tres cosas bien para manejar complejidad para obtener valor: realizar diseño
organizacional, coordinar procesos y sistemas, y crear capacidades. Cada una de
las tres requiere pensar el tema de la complejidad a nivel individual, aunque
los ejecutivos deberán estar siempre atentos a la posibilidad de que sea
necesario un total rediseño de la organización.
Pero comprender dónde intervenir es la clave para lograr una gestión
que crea valor.
Conclusión: la complejidad es inevitable en las empresas, pero la respuesta
no es simplificar a toda costa. Los ejecutivos deben tratar de comprender dónde
importa la complejidad y cómo crear los adecuados procesos, habilidades
y cultura para manejarla. Abarcarla en sus dos niveles – institucional e individual
(no sólo estratégico) — puede generar ventaja competitiva. Las
empresas que comprendan este concepto crearán más valor que sus
rivales, se volverán más resistentes y lograrán que sea
más difícil para los demás copiar lo que ellas hacen
Condensación del informe de
Suzanne Heywood, Jessica Spungin y David Turnbull (McKinsey)
