Un proceso más informal para planeamiento estratégico
El planeamiento estratégico se suele decidir en reuniones generales anuales. Un estudio muestra que esas reuniones funcionarían mejor si sólo se propusieran predisponer a los ejecutivos para estrategias a trazarse en momento y lugar menos formal.
Cuando se les pregunta, pocos CEO parecen estar satisfechos con el cumplimiento
de la estrategia. Muchos dicen que el proceso anual de planificación estratégica
da como resultado pocas buenas ideas y a menudo está plagado de temas políticos.
¿Hay una mejor manera? Un estudio de planeamiento estratégico en
más de 50 empresas sugiere que la reunión general anual para planificación
funciona mejor no como ejercicio para desarrollar una estrategia definitiva sino
como una oportunidad para mentalizar a los ejecutivos par estrategias trazadas
en otros lugares y otros momentos menos formales.
La conclusión del estudio encarado por la consultora McKinsey (2002) señala
que si se reforzara el aspecto informal del desarrollo de la estrategia, y si
la línea rectora fuera aquello que la organización quiere lograr,
las empresas estarían mejor preparadas para forjar estrategias en tiempo
real en un mundo incierto.
No hay ningún alto ejecutivo que no coincida en que la estrategia es una
de las partes más importantes de su tarea. Gastan tiempo y esfuerzo en
desarrollar un planeamiento estratégico anual que casi siempre termina
con la creación de unidades de negocios y revisiones a la estrategia de
la empresa. Sin embargo, la realidad es que pocos ejecutivos creen que este proceso
que tanto tiempo requiere rinde muy pocas ideas nuevas y útiles.
Hay un evidente desajuste entre esfuerzo y resultado. La investigación,
que reunió información sobre los procesos de planeamiento en 30
compañías, llegó a la desalentadora conclusión que
la revisión anual de estrategia casi nunca logra más que actualizaciones
por parte de los jefes de unidades de negocios, algunas sugerencias sobre nuevas
ideas y un deseo generalizado de evitar situaciones embarazosas. En lugar de preparar
a los ejecutivos para hacer frente a las incertidumbres estratégicas que
se avecinan , o servir como punto focal para el pensamiento creawtivo sobre la
visión y dirección de la compañía, el proceso de planeamiento
” es como un primitivo ritual tribal”, dijo un ejecutivo. “Mucha
danza, ondear de plumas y batir de tambores. Nadie sabe exactamente por qué
lo hacemos pero existe la casi mística esperanza de que algo bueno salga
de eso”.
Algo bueno debería salir de eso. ¿Cómo reformar el proceso
para que dé los resultados esperados?
Hay repensar el proceso por el cual se traza la estrategia. Un punto de partida
es aceptar la idea de que el proceso de planeamiento estratégico no debería
ser diseñado para “hacer” estrategia. El profesor de management
Henry Mintzberg dice que las verdaderas estrategias rara vez se hacen en grandes
salones; se cocinan informalmente y casi siempre en tiempo real: en conversaciones
de pasillo, grupos de trabajo casuales o silenciosos momentos de reflexión
en un largo vuelo de avión.
¿Cuál es, entonces, el propósito de un proceso formal de
planeamiento? La investigación de McKinsey sugiere que el ejercicio puede
agregar valor si se propone dos grandes objetivos. El primero es “preparar
mentes”, o sea, asegurarse de que aquellos que tienen la responsabilidad
de tomar decisiones tengan una sólida comprensión del negocio y
sus objetivos, para así poder responder con rapidez a los desafíos
y oportunidades que ocurren en tiempo real.
El segundo objetivo es aumentar la innovación en las estrategias de la
compañía. Ningún proceso estratégico puede garantizar
ideas brillantes, pero mucho se puede hacer para aumentar la posibilidades de
que aparezcan.
Cuando se les pregunta, pocos CEO parecen estar satisfechos con el cumplimiento
de la estrategia. Muchos dicen que el proceso anual de planificación estratégica
da como resultado pocas buenas ideas y a menudo está plagado de temas políticos.
¿Hay una mejor manera? Un estudio de planeamiento estratégico en
más de 50 empresas sugiere que la reunión general anual para planificación
funciona mejor no como ejercicio para desarrollar una estrategia definitiva sino
como una oportunidad para mentalizar a los ejecutivos par estrategias trazadas
en otros lugares y otros momentos menos formales.
La conclusión del estudio encarado por la consultora McKinsey (2002) señala
que si se reforzara el aspecto informal del desarrollo de la estrategia, y si
la línea rectora fuera aquello que la organización quiere lograr,
las empresas estarían mejor preparadas para forjar estrategias en tiempo
real en un mundo incierto.
No hay ningún alto ejecutivo que no coincida en que la estrategia es una
de las partes más importantes de su tarea. Gastan tiempo y esfuerzo en
desarrollar un planeamiento estratégico anual que casi siempre termina
con la creación de unidades de negocios y revisiones a la estrategia de
la empresa. Sin embargo, la realidad es que pocos ejecutivos creen que este proceso
que tanto tiempo requiere rinde muy pocas ideas nuevas y útiles.
Hay un evidente desajuste entre esfuerzo y resultado. La investigación,
que reunió información sobre los procesos de planeamiento en 30
compañías, llegó a la desalentadora conclusión que
la revisión anual de estrategia casi nunca logra más que actualizaciones
por parte de los jefes de unidades de negocios, algunas sugerencias sobre nuevas
ideas y un deseo generalizado de evitar situaciones embarazosas. En lugar de preparar
a los ejecutivos para hacer frente a las incertidumbres estratégicas que
se avecinan , o servir como punto focal para el pensamiento creawtivo sobre la
visión y dirección de la compañía, el proceso de planeamiento
” es como un primitivo ritual tribal”, dijo un ejecutivo. “Mucha
danza, ondear de plumas y batir de tambores. Nadie sabe exactamente por qué
lo hacemos pero existe la casi mística esperanza de que algo bueno salga
de eso”.
Algo bueno debería salir de eso. ¿Cómo reformar el proceso
para que dé los resultados esperados?
Hay repensar el proceso por el cual se traza la estrategia. Un punto de partida
es aceptar la idea de que el proceso de planeamiento estratégico no debería
ser diseñado para “hacer” estrategia. El profesor de management
Henry Mintzberg dice que las verdaderas estrategias rara vez se hacen en grandes
salones; se cocinan informalmente y casi siempre en tiempo real: en conversaciones
de pasillo, grupos de trabajo casuales o silenciosos momentos de reflexión
en un largo vuelo de avión.
¿Cuál es, entonces, el propósito de un proceso formal de
planeamiento? La investigación de McKinsey sugiere que el ejercicio puede
agregar valor si se propone dos grandes objetivos. El primero es “preparar
mentes”, o sea, asegurarse de que aquellos que tienen la responsabilidad
de tomar decisiones tengan una sólida comprensión del negocio y
sus objetivos, para así poder responder con rapidez a los desafíos
y oportunidades que ocurren en tiempo real.
El segundo objetivo es aumentar la innovación en las estrategias de la
compañía. Ningún proceso estratégico puede garantizar
ideas brillantes, pero mucho se puede hacer para aumentar la posibilidades de
que aparezcan.
