Tres horizontes para el crecimiento sostenido
El crecimiento es una búsqueda noble que, como la alquimia de antaño, puede transformar empresas comunes en entidades estimulantes plenas de energía personal y colectiva. Ésta es la tesis central de The Alchemy of Growth.
En la gran mayoría de los casos las empresas no logran sostener el crecimiento. Pueden tener un año fenomenal, pero luego son incapaces de repetir la hazaña al año siguiente y al otro. Según Banghai, Coley y White en “La alquimia del crecimiento”, todas las organizaciones, desde la multimillonaria hasta la pequeña familiar, pueden aspirar al crecimiento sostenido si incorporan el factor crecimiento al plan de negocios.
Para eso, explican, hay que manejar tres horizontes a la vez:
1 – Defender y hacer crecer el negocio central actual
2 – Crear nuevos negocios centrales para el futuro
3 – Plantar semillas que puedan convertirse en potenciales negocios en el largo plazo.
Gerenciar y mantener los tres horizontes a la vez no es fácil. Es evidente que los problemas de presupuesto y las prioridades de planeamiento suelen entrar en conflicto. Además, lo natural es que los gerentes se concentren en las preocupaciones inmediatas del horizonte uno y dejen las actividades del más largo plazo de los horizontes 2 y 3 para el final de la lista de prioridades.
Los tres horizontes: un modelo para el crecimiento
Para sostener su crecimiento, una empresa debe tener un aporte infinito de ideas nuevas y negocios nuevos a los cuales recurrir cuando tambaleen los negocios existentes. El modelo de los “tres horizontes” le ayuda a guiar y concentrar a sus gerentes en el intento de equilibrar las exigencias diarias de los negocios de hoy con la necesidad de crear nuevos emprendimientos para el futuro cercano y lejano. Cada horizonte debe ser atendido en todo momento, pero cada uno requiere iniciativas diferentes y presenta diferentes desafíos gerenciales.
En el horizonte 1 el primer desafío es defender posiciones competitivas y capturar el potencial que subsiste en los negocios centrales de la compañía. El fin último de este horizonte es mantener lo más posible un nivel saludable de ganancias en los negocios centrales a través del marketing y las extensiones de productos, la reestructuración, la mejora de la productividad y las reducciones de costos.
Los emprendimientos del horizonte 2 presentan desafíos gerenciales diferentes. Esos negocios tienen clientes e ingresos, pero las ganancias sustanciales llegarán con los años. Pero las ganancias llegarán siempre y cuando la empresa esté dispuesta a invertir en esos negocios. En este horizonte, los gerentes deben dedicarse a lograr participación en el mercado y aumentar ingresos.
Las aventuras en el horizonte 3 están en las primeras etapas de exploración. Algunas fracasarán, otras crecerán. Los gerentes deben tomar esas ideas del horizonte 3 con profunda seriedad; sin ellas la empresa toda terminará a los tropiezos. Gerenciar el horizonte 3 requiere visión y perseverancia para resistir la tendencia a poner las ideas nuevas siempre en el plano de atrás.
Condensado de
The Alchemy of Growth
Mehrdad Baghai, Stephen Coley y David White
ISBN 0-7382-0100-6
En la gran mayoría de los casos las empresas no logran sostener el crecimiento. Pueden tener un año fenomenal, pero luego son incapaces de repetir la hazaña al año siguiente y al otro. Según Banghai, Coley y White en “La alquimia del crecimiento”, todas las organizaciones, desde la multimillonaria hasta la pequeña familiar, pueden aspirar al crecimiento sostenido si incorporan el factor crecimiento al plan de negocios.
Para eso, explican, hay que manejar tres horizontes a la vez:
1 – Defender y hacer crecer el negocio central actual
2 – Crear nuevos negocios centrales para el futuro
3 – Plantar semillas que puedan convertirse en potenciales negocios en el largo plazo.
Gerenciar y mantener los tres horizontes a la vez no es fácil. Es evidente que los problemas de presupuesto y las prioridades de planeamiento suelen entrar en conflicto. Además, lo natural es que los gerentes se concentren en las preocupaciones inmediatas del horizonte uno y dejen las actividades del más largo plazo de los horizontes 2 y 3 para el final de la lista de prioridades.
Los tres horizontes: un modelo para el crecimiento
Para sostener su crecimiento, una empresa debe tener un aporte infinito de ideas nuevas y negocios nuevos a los cuales recurrir cuando tambaleen los negocios existentes. El modelo de los “tres horizontes” le ayuda a guiar y concentrar a sus gerentes en el intento de equilibrar las exigencias diarias de los negocios de hoy con la necesidad de crear nuevos emprendimientos para el futuro cercano y lejano. Cada horizonte debe ser atendido en todo momento, pero cada uno requiere iniciativas diferentes y presenta diferentes desafíos gerenciales.
En el horizonte 1 el primer desafío es defender posiciones competitivas y capturar el potencial que subsiste en los negocios centrales de la compañía. El fin último de este horizonte es mantener lo más posible un nivel saludable de ganancias en los negocios centrales a través del marketing y las extensiones de productos, la reestructuración, la mejora de la productividad y las reducciones de costos.
Los emprendimientos del horizonte 2 presentan desafíos gerenciales diferentes. Esos negocios tienen clientes e ingresos, pero las ganancias sustanciales llegarán con los años. Pero las ganancias llegarán siempre y cuando la empresa esté dispuesta a invertir en esos negocios. En este horizonte, los gerentes deben dedicarse a lograr participación en el mercado y aumentar ingresos.
Las aventuras en el horizonte 3 están en las primeras etapas de exploración. Algunas fracasarán, otras crecerán. Los gerentes deben tomar esas ideas del horizonte 3 con profunda seriedad; sin ellas la empresa toda terminará a los tropiezos. Gerenciar el horizonte 3 requiere visión y perseverancia para resistir la tendencia a poner las ideas nuevas siempre en el plano de atrás.
Condensado de
The Alchemy of Growth
Mehrdad Baghai, Stephen Coley y David White
ISBN 0-7382-0100-6
