“Tratarás a tus empleados como a tus clientes”

En un negocio que ha sufrido conflictos laborales durante décadas, JetBlue Airlines, la aerolínea de descuento con sede en Nueva York, es una mosca blanca. Es más, se ha convertido en la niña mimada de Wall Street por la inclusión en su estrategia de varios elementos que favorecen a los empleados: se les da participación en las ganancias e información permanente y amplia, se les permite llamar a los gerentes por su nombre, se contratan sólo personas con espíritu positivo y se fomenta el espíritu emprendedor en todos y cada uno de los empleados.

La misión de esta aerolínea de nueva generación es valorar y respetar a sus 7.000 empleados y darles todo tipo de información, desde el estado financiero de la compañía hasta cómo incide el precio del combustible en las ganancias finales.

Vincent Stabile, vicepresidente de la compañía que actúa directamente bajo las órdenes de Dave Barger, presidente y CEO, comenzó su especialidad en Recursos Humanos en Saks Fifth Avenue, donde la atención al cliente no es un trabajo sino un modo de vida. Luego hizo un máster en Psicología en la New School for Social Research (Manhattan), lugar que se especializa en instar a sus alumnos a pensar con originalidad, y adquirió mucha experiencia en manejo de personal durante el apogeo de las punto com.

Durante una larga conversación con la publicación electrónica Workforce Management, Stabile reveló detalles que hacen de las relaciones laborales uno de los puntos fuertes de la aerolínea. Vale la pena destacar uno de ellos:

Workforce Management (WM): ¿Cómo manejó el personal de su compañía la situación que se creó en los aeropuertos el 11 de septiembre de 2001?
Stabile: Desde el momento mismo en que el equipo de JetBlue advirtió que se estaba produciendo una verdadera crisis, todos los valores de los que tantas veces habíamos hablado se pusieron en funcionamiento. Por ejemplo, cuando se hizo evidente que ésa no era una simple situación de accidente, dos empleados de nuestro equipo se dieron cuenta de que los aeropuertos se iban a cerrar y que la gente quedaría varada por todo el lugar. Inmediatamente, comenzaron a reservar la mayor cantidad de hoteles locales que pudieron, reservaron autobuses y despacharon a nuestros clientes desde la terminal en JFK hasta los hoteles de la zona donde quedarían alojados a costa nuestra.
Pero lo que más impresión me hizo –y lo que más recuerdo hasta el día de hoy– fue una iniciativa que, si se quiere, superó las expectativas. Por esos días, nosotros compartíamos la Terminal 6 de JFK con un par de aerolíneas. Cuando llegó la orden de paralizar todos los vuelos, había pasajeros de otras empresas que no encontraban a nadie en las ventanillas correspondientes y venían a las nuestras. Y nuestros empleados –sin que nadie les dijera nada- comenzaron a ubicar a esas personas en micros y a hospedarlos en hoteles. Nosotros cubríamos ese gasto.

WM: ¿Y cómo fue que los empleados se animaron a tomar esa decisión por cuenta propia?
Stabile: Les enseñamos a hacerlo. Una de las cosas que les recalcamos es esto: nuestra responsabilidad es capacitarlos, darles las herramientas que necesitan, ayudarlos con capacitación en el trabajo. Pero cuando llega el momento de decidir cómo resolver un problema de un cliente, son ustedes los que tienen que decidir qué es lo correcto. Nunca van a tener un enorme manual de procedimientos que les diga cómo tratar a los clientes. Pero vamos a estar observando cómo lo hacen. Sus propios valores –lo que les parezca bien, mal, sensato o descabellado– forman el reglamento. Apliquen sentido común, cortesía, amabilidad y, sobre todo, escuchen el problema para comprenderlo. Si ustedes llegaran a tomar una decisión que consideramos poco correcta, los ayudaremos en el asesoramiento, pero no lo vayan a tomar como una medida disciplinaria.

En un negocio que ha sufrido conflictos laborales durante décadas, JetBlue Airlines, la aerolínea de descuento con sede en Nueva York, es una mosca blanca. Es más, se ha convertido en la niña mimada de Wall Street por la inclusión en su estrategia de varios elementos que favorecen a los empleados: se les da participación en las ganancias e información permanente y amplia, se les permite llamar a los gerentes por su nombre, se contratan sólo personas con espíritu positivo y se fomenta el espíritu emprendedor en todos y cada uno de los empleados.

La misión de esta aerolínea de nueva generación es valorar y respetar a sus 7.000 empleados y darles todo tipo de información, desde el estado financiero de la compañía hasta cómo incide el precio del combustible en las ganancias finales.

Vincent Stabile, vicepresidente de la compañía que actúa directamente bajo las órdenes de Dave Barger, presidente y CEO, comenzó su especialidad en Recursos Humanos en Saks Fifth Avenue, donde la atención al cliente no es un trabajo sino un modo de vida. Luego hizo un máster en Psicología en la New School for Social Research (Manhattan), lugar que se especializa en instar a sus alumnos a pensar con originalidad, y adquirió mucha experiencia en manejo de personal durante el apogeo de las punto com.

Durante una larga conversación con la publicación electrónica Workforce Management, Stabile reveló detalles que hacen de las relaciones laborales uno de los puntos fuertes de la aerolínea. Vale la pena destacar uno de ellos:

Workforce Management (WM): ¿Cómo manejó el personal de su compañía la situación que se creó en los aeropuertos el 11 de septiembre de 2001?
Stabile: Desde el momento mismo en que el equipo de JetBlue advirtió que se estaba produciendo una verdadera crisis, todos los valores de los que tantas veces habíamos hablado se pusieron en funcionamiento. Por ejemplo, cuando se hizo evidente que ésa no era una simple situación de accidente, dos empleados de nuestro equipo se dieron cuenta de que los aeropuertos se iban a cerrar y que la gente quedaría varada por todo el lugar. Inmediatamente, comenzaron a reservar la mayor cantidad de hoteles locales que pudieron, reservaron autobuses y despacharon a nuestros clientes desde la terminal en JFK hasta los hoteles de la zona donde quedarían alojados a costa nuestra.
Pero lo que más impresión me hizo –y lo que más recuerdo hasta el día de hoy– fue una iniciativa que, si se quiere, superó las expectativas. Por esos días, nosotros compartíamos la Terminal 6 de JFK con un par de aerolíneas. Cuando llegó la orden de paralizar todos los vuelos, había pasajeros de otras empresas que no encontraban a nadie en las ventanillas correspondientes y venían a las nuestras. Y nuestros empleados –sin que nadie les dijera nada- comenzaron a ubicar a esas personas en micros y a hospedarlos en hoteles. Nosotros cubríamos ese gasto.

WM: ¿Y cómo fue que los empleados se animaron a tomar esa decisión por cuenta propia?
Stabile: Les enseñamos a hacerlo. Una de las cosas que les recalcamos es esto: nuestra responsabilidad es capacitarlos, darles las herramientas que necesitan, ayudarlos con capacitación en el trabajo. Pero cuando llega el momento de decidir cómo resolver un problema de un cliente, son ustedes los que tienen que decidir qué es lo correcto. Nunca van a tener un enorme manual de procedimientos que les diga cómo tratar a los clientes. Pero vamos a estar observando cómo lo hacen. Sus propios valores –lo que les parezca bien, mal, sensato o descabellado– forman el reglamento. Apliquen sentido común, cortesía, amabilidad y, sobre todo, escuchen el problema para comprenderlo. Si ustedes llegaran a tomar una decisión que consideramos poco correcta, los ayudaremos en el asesoramiento, pero no lo vayan a tomar como una medida disciplinaria.