Toyota: el secreto tras seis fórmulas japonesas
A primera vista, jidoka, kaizen, andon, poka-yoke y genchi genbutsu parecen un haiku, pues suman diecisiete sílabas. Pero no. Sólo son fórmulas de management que explican el éxito de Toyota Motor.
En Kentucky trabaja la pesadilla de Detroit: la mayor fábrica Toyota en la América anglosajona. Sale de allí un coche por minuto, tiempo que les insume a siete mil operarios para armar motores, frenos, paneles de instrumentos, puertas, ventanas y el resto del rompecabezas.
Tal es el grado de afinación que, luego de retirar millones de unidades por problemas de calidad en agosto, la empresa sólo estudia demorar algunos modelos. Desde Toyota city, Japón, a Georgetown (Kentucky), la firma entrega coches de alta calidad con menos horas trabajadas, inventarios y defectos que sus competidoras (por lo pronto, hasta el cimbronazo de agosto).
La clave del éxito se llama “sistema de producción Toyota” (SPT). Constituye un conjunto de procesos que permiten controlar constantemente costos, apoyándose en TI, para eliminar derroche de activos o tiempo. Pero la empresa afirma no tener una estrategia específicamente centrada en tecnología informática.
En realidad. su prioridad reside en la gestión por procesos de negocios (GPN). Existen al respecto una serie de definiciones de GPN y una categoría completa de softwares para mejorar procesos. Pero la premisa básica es simple: detectar continuamente oportunidades o riesgos y actuar en consecuencia.
Muchas empresas la imitan, pero muy pocas obtienen el éxito de Toyota en GPN. Su propia organización se basa en buscar constantemente formas de mejorar procesos industriales y de negocios. A menudo, TI los genera usando nuevos software para acortar ciclos o replanteando líneas de producción.
El rédito es obvio: en 2003, Toyota superó a Ford y se convirtió en la segunda automotriz del mundo, con ventas por 6.800.000 unidades contra 6.700.000 de la rival. Este año va en vías de fabricar nueve millones, con lo cual dejará atrás a General Motors y será primera del globo en volumen. En julio, aparte, los japoneses completaron el mejor mes de ventas durante sus 49 años en EE.UU.: 678.609 vehículos.
Por ende, en 2007 Toyota habrá desalojado del primer puesto mundial a GM, que lo retuvo durante gran parte del siglo XX. Por otra parte, hace tiempo que la compañía ha desplazado las “tres grandes” de Detroit –la anterior, Ford y Chrysler- en cuanto a rentabilidad.
A diferencia de medicamentos o softwares patentados, el SPT no tiene secretos y la emñpresa no vacila en exhibirlo, pues le interesa que sus proveedores norteamericanos se pongan a su nivel en eficiencia y calidad. Sdu origen se remonta a principios del siglo XX y la industria textil. Sakichi Toyoda, fundador de la compañía, inventó en 1902 un telar que se paraba automáticamente al cortarse un hilo. Años después, el proceso de interrumpir producción para prevenir defectos ulteriores se llamaría “jidoka”.
En los años 30, los Toyoda –fascinados por Ford- decidieron abrir una automotriz. Pero tenían un problema: el sistema norteamericano no era fácil de adaptar a una demanda mucho menor. En 1935, una fábrica Ford producía 9.000 unidades mensuales, mientras Toyota no pasaba de 900.
La solución consistió en instalar una línea de armado donde partes y componentes se compraban sólo en las cantidades necesarias para cubrir requerimientos de producción. Esto reducía la caja inmovilizada en insumos. El método se llama ahora “justo a tiempo”. Al transcurrir los años, la compañía fue refinando los métodos que resumen acto seguido.
Justo a tiempo – Es un complejo sistema para cadenas de abastecimiento. Trabajando estrechamente con los proveedores, asegura que los componentes lleguen exactamente cuando y donde son necesarios. Las instrucciones las procesa un software patentado.
Jidoka – En cada etapa, hay dispositivos que permiten a los operadores detener la producción para corregir defectos. Pueden ser tan sencillos como un botón o tan complejos como un software de monitoreo en tiempo real.
Kaizen – “Mejoramiento continuo”, una técnica que, en los años 90, algunos gurúes occidentales llevaron a la categoria de credo. En realidad, consiste en evitar derroche de materiales, energía o esfuerzos en cualquier sistema.
Andon – Son controles visuales (en japonés. “andon”), por ejemplo gráficas, pantallas plásmicas o tableros electrónicos. Su cometido es poner de manifiesto el estado de trabajos.
Poka-yoke – Es un conjunto de dispositivos tan baratos como fiables, emplazados en toda la línea prevenir fallas. Un poka-yoke puede una manija de herramienta con sensores electrónicos o un rayo luminoso que envía una señal a la computadora si la mano o cualquier otro mecanismo interrumpe una tarea.
Genchi genbutsu – Literalmente, “vaya y véalo usted mismo”, no se limite a enterarse por terceros. Toyota exige a trabajadores, capataces y ejecutivos ir y ver el problema por si mismos y planear conjuntamente la solución.
En Kentucky trabaja la pesadilla de Detroit: la mayor fábrica Toyota en la América anglosajona. Sale de allí un coche por minuto, tiempo que les insume a siete mil operarios para armar motores, frenos, paneles de instrumentos, puertas, ventanas y el resto del rompecabezas.
Tal es el grado de afinación que, luego de retirar millones de unidades por problemas de calidad en agosto, la empresa sólo estudia demorar algunos modelos. Desde Toyota city, Japón, a Georgetown (Kentucky), la firma entrega coches de alta calidad con menos horas trabajadas, inventarios y defectos que sus competidoras (por lo pronto, hasta el cimbronazo de agosto).
La clave del éxito se llama “sistema de producción Toyota” (SPT). Constituye un conjunto de procesos que permiten controlar constantemente costos, apoyándose en TI, para eliminar derroche de activos o tiempo. Pero la empresa afirma no tener una estrategia específicamente centrada en tecnología informática.
En realidad. su prioridad reside en la gestión por procesos de negocios (GPN). Existen al respecto una serie de definiciones de GPN y una categoría completa de softwares para mejorar procesos. Pero la premisa básica es simple: detectar continuamente oportunidades o riesgos y actuar en consecuencia.
Muchas empresas la imitan, pero muy pocas obtienen el éxito de Toyota en GPN. Su propia organización se basa en buscar constantemente formas de mejorar procesos industriales y de negocios. A menudo, TI los genera usando nuevos software para acortar ciclos o replanteando líneas de producción.
El rédito es obvio: en 2003, Toyota superó a Ford y se convirtió en la segunda automotriz del mundo, con ventas por 6.800.000 unidades contra 6.700.000 de la rival. Este año va en vías de fabricar nueve millones, con lo cual dejará atrás a General Motors y será primera del globo en volumen. En julio, aparte, los japoneses completaron el mejor mes de ventas durante sus 49 años en EE.UU.: 678.609 vehículos.
Por ende, en 2007 Toyota habrá desalojado del primer puesto mundial a GM, que lo retuvo durante gran parte del siglo XX. Por otra parte, hace tiempo que la compañía ha desplazado las “tres grandes” de Detroit –la anterior, Ford y Chrysler- en cuanto a rentabilidad.
A diferencia de medicamentos o softwares patentados, el SPT no tiene secretos y la emñpresa no vacila en exhibirlo, pues le interesa que sus proveedores norteamericanos se pongan a su nivel en eficiencia y calidad. Sdu origen se remonta a principios del siglo XX y la industria textil. Sakichi Toyoda, fundador de la compañía, inventó en 1902 un telar que se paraba automáticamente al cortarse un hilo. Años después, el proceso de interrumpir producción para prevenir defectos ulteriores se llamaría “jidoka”.
En los años 30, los Toyoda –fascinados por Ford- decidieron abrir una automotriz. Pero tenían un problema: el sistema norteamericano no era fácil de adaptar a una demanda mucho menor. En 1935, una fábrica Ford producía 9.000 unidades mensuales, mientras Toyota no pasaba de 900.
La solución consistió en instalar una línea de armado donde partes y componentes se compraban sólo en las cantidades necesarias para cubrir requerimientos de producción. Esto reducía la caja inmovilizada en insumos. El método se llama ahora “justo a tiempo”. Al transcurrir los años, la compañía fue refinando los métodos que resumen acto seguido.
Justo a tiempo – Es un complejo sistema para cadenas de abastecimiento. Trabajando estrechamente con los proveedores, asegura que los componentes lleguen exactamente cuando y donde son necesarios. Las instrucciones las procesa un software patentado.
Jidoka – En cada etapa, hay dispositivos que permiten a los operadores detener la producción para corregir defectos. Pueden ser tan sencillos como un botón o tan complejos como un software de monitoreo en tiempo real.
Kaizen – “Mejoramiento continuo”, una técnica que, en los años 90, algunos gurúes occidentales llevaron a la categoria de credo. En realidad, consiste en evitar derroche de materiales, energía o esfuerzos en cualquier sistema.
Andon – Son controles visuales (en japonés. “andon”), por ejemplo gráficas, pantallas plásmicas o tableros electrónicos. Su cometido es poner de manifiesto el estado de trabajos.
Poka-yoke – Es un conjunto de dispositivos tan baratos como fiables, emplazados en toda la línea prevenir fallas. Un poka-yoke puede una manija de herramienta con sensores electrónicos o un rayo luminoso que envía una señal a la computadora si la mano o cualquier otro mecanismo interrumpe una tarea.
Genchi genbutsu – Literalmente, “vaya y véalo usted mismo”, no se limite a enterarse por terceros. Toyota exige a trabajadores, capataces y ejecutivos ir y ver el problema por si mismos y planear conjuntamente la solución.
