Todo lo que RIM puede aprender de Apple

<p>El problema es que los productos de Heins no han sido tan revolucionarios como los de Jobs. Cuando se hizo cargo de Apple en 1997 Jobs redujo 70% de los productos de la compañía que en ese momento vendía desde impresoras hasta agendas digitales. También recortó el presupuesto de investigación y se deshizo de la mayoría de los miembros del directorio. Se concentró en rediseñar la estructura corporativa y la cadena de valor bajo un mantra único: concentrarse solo en lo necesario y dar felicidad a los fans más leales.</p>
<p>La expansión que la llevaría a convertirse en la compañía que todos conocen empezó en ese momento. La campaña “Think Different” no solo impulsó a los consumidores a comprar productos Apple sino a los empleados a querer construirlos. Los productos revolucionarios se sucedieron: el iPod y iTunes en 2001, el iPhone en 2007 y el iPad en 2010.</p>
<p>Para demostrar que pertenece al grupo de los grandes jugadores, RIM tiene que empezar a tomarse sus productos en serio. El caso de Blackberry PlayBook es paradigmático: en el medio de la fiebre de las tabletas lanzaron la propia sin incluir aspectos fundamentales, como un asistente de emails. Por el contrario, la estrategia más sensata es retirarse de los mercados donde no avanza y no podrá ganar – los productos de consumo masivo- para focalizarse en sus mercados naturales, allí donde mejor le va, o sea, el mercado corporativo. <br />
Más allá de esto, la verdadera prueba de fuego será el lanzamiento del sistema operativo Blackberry 10. Para atraer nuevos usuarios y mantener los viejos, el nuevo software debe ser superior al del iPhone y esa es una tarea hercúlea. Para sobrevivir, tiene que ser mejor que sus competidores que, en los últimos años, le han hecho perder 43% de sus ventas. Pero el constante aplazamiento de la fecha de salida es un problema: el primer teléfono con Blackberry 10 saldrá a la venta más de un año después de lo anunciado, a principios de 2013.</p>
<p>¿Cómo salvarse? Concentrarse en menos productos, potenciar la innovación, crear lazos más estrechos con desarrolladores y brindar un sistema operativo único, mejor que el de la competencia. ¿Podrá RIM estar a la altura de las circunstancias?<br />
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<p>No fue hace tanto. En 1997 Apple hab&iacute;a perdido US$ 1.000 millones, sus ventas hab&iacute;an ca&iacute;do 28% y estaba a 90 d&iacute;as de declararse en convocatoria de acreedores. Steve Jobs, el co-fundador de la compa&ntilde;&iacute;a que hab&iacute;a estado alejado invirtiendo en otros proyectos como NeXT y Pixar, volvi&oacute; para darle una vuelta de tuerca y salvarla de la muerte. En ese momento Jobs hizo lo que RIM est&aacute; empezando a intentar: redujo la cantidad de productos de la compa&ntilde;&iacute;a, se hizo con un nuevo sistema operativo y cambi&oacute; la cultura corporativa para enfocarse en la simplicidad y la innovaci&oacute;n.</p>
<p>&iquest;Podr&aacute; RIM hacer lo mismo? Les falta, para empezar, un elemento importante: Steve Jobs. Pero tambi&eacute;n el desaf&iacute;o de crear mejores productos que puedan competir con el rey del mercado de los tel&eacute;fonos inteligentes, el iPhone. A su favor, comparte con Apple una base de fan&aacute;ticos que apuestan a la conjunci&oacute;n perfecta entre software y hardware, un concepto que Jobs segu&iacute;a al pie de la letra. Pero aunque compartan los fans y una historia de innovaci&oacute;n en la industria, para que RIM siga los pasos de Apple en el 97 debe pensar r&aacute;pido para crear productos revolucionarios que den una vuelta al mercado. &iquest;Imposible? No. Pero poco probable.</p>
<p>El nuevo CEO de RIM, Thorsten Heins, se hizo cargo de la compa&ntilde;&iacute;a en enero y propuso algunos cambios: despedir a un tercio de los empleados y cerrar plantas. Tambi&eacute;n contrat&oacute; a JP Morgan Chase y RBC Capital Markets para estudiar opciones estrat&eacute;gicas: la meta es buscar socios comerciales o licenciar su sistema operativo. Heins piensa que la supervivencia de RIM debe seguir este camino.</p>
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