¿Tenía razón Fiorina?

Los académicos decían que Fiorina había conducido a H-P a un pantano estratégico, a mitad de camino entre la marca barata Dell y la marca de calidad IBM. Apenas unos días antes del despido, la revista Fortune dedicó su nota de tapa a explicar porqué estaba fracasando la gran apuesta de Carly. De hecho, en los días que siguieron a la partida de la CEO subieron las acciones de la compañía, fundamentalmente debido a las expectativas de que el sucesor dejaría sin efecto la fusión.

Pero Mark Hurd, el hombre elegido para reemplazarla, no deshizo la fusión, y a medida que el tiempo fue avanzando los sentimientos comenzaron a virar. Ahora la suerte de H-P está en alza y la de Dell en baja. El modelo de venta directa (por catálogo y por Internet) que hizo posible a Dell bajar los costos al máximo, está comenzando a declinar. En cambio, la estrategia de “canales” de H-P ( o sea venta en negocios minoristas) muestra ser eficaz para penetrar los mercados extranjeros para laptops.

En el año 2001 cuando se realizó la fusión, la compañía se fijó tres grandes objetivos: fortalecer su posición en el mercado, mejorar competitividad y aumentar valor para el accionista. En 2001 H-P estaba tercera en el mercado de computadoras personales y daba pérdida. Hoy está segunda y acercándose peligrosamente a Dell para disputar el liderazgo. En el negocio de servidores estaba en cuarto lugar y en rojo. Hoy es número uno y rentable. En competitividad, los gastos operativos totales significaban en 2001 21,5% del ingreso. Hoy se redujeron a 16%. En cuanto a valor para el accionista, no había mucho que mostrar en 2001, pero recientemente H-P superó a todos sus rivales. Los beneficios totales para los accionistas crecieron casi 50%.

Aunque todas las felicitaciones recaen en Hurd, él es el primero en aclarar que el desempeño de la compañía viene mostrando una marcha sostenida y prolongada desde bastante tiempo antes de que él asumiera. La verdad es que los miembros del directorio nunca perdieron totalmente la fe en la fusión sino en Carly. Ella creó una estructura gerencial que no entendían y líneas de mando que hacían difícil reconocer responsables. Concentró demasiado poder en sus manos, hablaba demasiado con la prensa y recibía con aires de desdén los esfuerzos del directorio por cambiar sus métodos de dirigir.

Hoy todos están contentos con Hurd, que es todo lo que fiorina no era. Pero todavía no se ha oído la versión de Carly sobre su salida de H-P. Está próximo a salir un libro suyo, que promete ser brutalmente honesto sobre sus triunfos y sus fracasos. Probablemente se lea allí que el actual éxito de H-P signifique la reivindicación de su estrategia.

Los académicos decían que Fiorina había conducido a H-P a un pantano estratégico, a mitad de camino entre la marca barata Dell y la marca de calidad IBM. Apenas unos días antes del despido, la revista Fortune dedicó su nota de tapa a explicar porqué estaba fracasando la gran apuesta de Carly. De hecho, en los días que siguieron a la partida de la CEO subieron las acciones de la compañía, fundamentalmente debido a las expectativas de que el sucesor dejaría sin efecto la fusión.

Pero Mark Hurd, el hombre elegido para reemplazarla, no deshizo la fusión, y a medida que el tiempo fue avanzando los sentimientos comenzaron a virar. Ahora la suerte de H-P está en alza y la de Dell en baja. El modelo de venta directa (por catálogo y por Internet) que hizo posible a Dell bajar los costos al máximo, está comenzando a declinar. En cambio, la estrategia de “canales” de H-P ( o sea venta en negocios minoristas) muestra ser eficaz para penetrar los mercados extranjeros para laptops.

En el año 2001 cuando se realizó la fusión, la compañía se fijó tres grandes objetivos: fortalecer su posición en el mercado, mejorar competitividad y aumentar valor para el accionista. En 2001 H-P estaba tercera en el mercado de computadoras personales y daba pérdida. Hoy está segunda y acercándose peligrosamente a Dell para disputar el liderazgo. En el negocio de servidores estaba en cuarto lugar y en rojo. Hoy es número uno y rentable. En competitividad, los gastos operativos totales significaban en 2001 21,5% del ingreso. Hoy se redujeron a 16%. En cuanto a valor para el accionista, no había mucho que mostrar en 2001, pero recientemente H-P superó a todos sus rivales. Los beneficios totales para los accionistas crecieron casi 50%.

Aunque todas las felicitaciones recaen en Hurd, él es el primero en aclarar que el desempeño de la compañía viene mostrando una marcha sostenida y prolongada desde bastante tiempo antes de que él asumiera. La verdad es que los miembros del directorio nunca perdieron totalmente la fe en la fusión sino en Carly. Ella creó una estructura gerencial que no entendían y líneas de mando que hacían difícil reconocer responsables. Concentró demasiado poder en sus manos, hablaba demasiado con la prensa y recibía con aires de desdén los esfuerzos del directorio por cambiar sus métodos de dirigir.

Hoy todos están contentos con Hurd, que es todo lo que fiorina no era. Pero todavía no se ha oído la versión de Carly sobre su salida de H-P. Está próximo a salir un libro suyo, que promete ser brutalmente honesto sobre sus triunfos y sus fracasos. Probablemente se lea allí que el actual éxito de H-P signifique la reivindicación de su estrategia.