Sin fines de lucro, pero con necesidad de ingresos

Sólo en Estados Unidos, la National Geographic Society (NGS), la Humane Society (HS) y The Sierra Club se cuentan entre las principales nonprofits que se han lanzado por ese camino. Para 2001, la NGS prevé vender US$ 200 millones en productos “periféricos”, mediante bocas de expendio convencionales. Hasta hace muy poco, semejante meta habría sido impensable para una entidad que se aferró casi todo el siglo XX a la revista homónima, mapas (que ya no vienen con la publicación), libros, calendarios y, como concesión a la tecnología de medios, videos y CD-ROM.

Ahora, la oferta de la NGS incluye remeras, adhesivos para mochilas, equipaje, chalecos usados en ciclismo, caminatas (trekking) o canotaje, paraguas, sombrillas, botas y botines deportivos, etcétera. Esta nueva estrategia comenzó realmente hace cuatro años, con licencias a terceros para producir o colocar productos con la marca National Geographic y su característico logo amarillo.

Según explica el sitio www.nationalgeographic.com, “básicamente, se trata de hacer más perceptible al público la misión de la sociedad, ampliar los alcances de la marca y recaudar ingresos adicionales para cumplir los objetivos institucionales”. Por supuesto, el porvenir financiero de la NGS sigue sujeto a los vaivenes –hoy descendentes- en las principales economías del mundo.

Los cambios en las políticas oficiales de apoyo o subsidios, especialmente en EE.UU., no son ajenos a las nuevas iniciativas, como admiten también la Human Society y The Sierra Club. Bajo la administración actual, las subvenciones federales han sido recortadas de modo drástico y, por ende, las organizaciones sin fines de lucro dependen más que antes de cuotas societarias, ventas y aportes privados. Pero éstos, por lo común, se destinan taxativamente a proyectos específicos; a la inversa, los ingresos por ventas pueden solventar administración, gastos extras y programas experimentales sin auspicio externo.

Objetivos complejos

Arguyendo que su estrategia de negocios sigue en fase experimental, la gente de la NGS no revela qué proporción de los ingresos básicos aportan franquicias y licencias. Como en The Sierra Club, se habla de “varios millones”, pero hay una notable diferencia entre ambas entidades: la segunda se ha lanzado a una aventura financiera más compleja: los fondos mutuales.

En esto, empero, sólo sigue los pasos de la Humane Society, que a principios de 2000 se había asociado con Salomon Smith Barney, una de las mayores firmas inversoras de Wall Street. Emitiendo una clara señal política, el fondo HS-SSB excluye compañías que vendan equipos de caza y productos cuya manufactura incluya animales salvajes o los usen en sus propios procesos. Ya en 2001, The Sierra Club emula ese ejemplo estableciendo una cartera orientada a firmas e inversores con criterios ecológicos y ambientalistas.

En los dos casos piloto, los ingresos por honorarios y regalías se usarán para cubrir gastos tales como salarios, alquileres, servicios y cabildeo (lobby) político. El punto tiene una explicación: estas organizaciones no pueden contribuir directamente a campañas electorales, pero sí promover sus causas en el plano legislativo o hacer publicidad en apoyo de medidas específicas.

Exenciones en la picota

A medida que prosperen las incursiones de las nonprofits en pos de utilidades “convencionales”, arreciarán las presiones de quienes ya venían objetando las ventajas impositivas del sector. Tanto las ofrecidas por el Internal Revenue Service (IRS, la DGI estadounidense) como por sus contrapartes en otros países industriales. Especialmente, Canadá. Las críticas se centran en la inconsistencia de las propias autoridades porque, si bien las entidades sin fines de lucro deben establecer subsidiarias para operaciones ajenas a su misión, los gobiernos han ampliado las exenciones tributarias a muchas de ellas.

Con el tiempo, esas críticas llevarán a un nuevo equilibrio, creen analistas de las organizaciones involucradas. En ese punto, serán decisivos tanto el volumen de nuevos negocios como las relaciones entre misión y fuentes de ingresos. Si las operaciones complementarias no se sobrexpanden -o resultan en exceso rentables- y los productos mantienen claros vínculos con el cometido central de cada entidad, se habrán justificado las ventajas impositivas.

Sea como fuere, el actual clima recesivo en las economías principales producirá cambios. Sin embargo, quienes promueven estrategias de mercado en organizaciones sin fines de lucro no abandonarán su móvil: hacer rentable la beneficencia (“doing well by doing good”). Sobre todo si el apoyo a sus causas mejora ventas e imagen de los nuevos aliados financieros y corporativos.

Sólo en Estados Unidos, la National Geographic Society (NGS), la Humane Society (HS) y The Sierra Club se cuentan entre las principales nonprofits que se han lanzado por ese camino. Para 2001, la NGS prevé vender US$ 200 millones en productos “periféricos”, mediante bocas de expendio convencionales. Hasta hace muy poco, semejante meta habría sido impensable para una entidad que se aferró casi todo el siglo XX a la revista homónima, mapas (que ya no vienen con la publicación), libros, calendarios y, como concesión a la tecnología de medios, videos y CD-ROM.

Ahora, la oferta de la NGS incluye remeras, adhesivos para mochilas, equipaje, chalecos usados en ciclismo, caminatas (trekking) o canotaje, paraguas, sombrillas, botas y botines deportivos, etcétera. Esta nueva estrategia comenzó realmente hace cuatro años, con licencias a terceros para producir o colocar productos con la marca National Geographic y su característico logo amarillo.

Según explica el sitio www.nationalgeographic.com, “básicamente, se trata de hacer más perceptible al público la misión de la sociedad, ampliar los alcances de la marca y recaudar ingresos adicionales para cumplir los objetivos institucionales”. Por supuesto, el porvenir financiero de la NGS sigue sujeto a los vaivenes –hoy descendentes- en las principales economías del mundo.

Los cambios en las políticas oficiales de apoyo o subsidios, especialmente en EE.UU., no son ajenos a las nuevas iniciativas, como admiten también la Human Society y The Sierra Club. Bajo la administración actual, las subvenciones federales han sido recortadas de modo drástico y, por ende, las organizaciones sin fines de lucro dependen más que antes de cuotas societarias, ventas y aportes privados. Pero éstos, por lo común, se destinan taxativamente a proyectos específicos; a la inversa, los ingresos por ventas pueden solventar administración, gastos extras y programas experimentales sin auspicio externo.

Objetivos complejos

Arguyendo que su estrategia de negocios sigue en fase experimental, la gente de la NGS no revela qué proporción de los ingresos básicos aportan franquicias y licencias. Como en The Sierra Club, se habla de “varios millones”, pero hay una notable diferencia entre ambas entidades: la segunda se ha lanzado a una aventura financiera más compleja: los fondos mutuales.

En esto, empero, sólo sigue los pasos de la Humane Society, que a principios de 2000 se había asociado con Salomon Smith Barney, una de las mayores firmas inversoras de Wall Street. Emitiendo una clara señal política, el fondo HS-SSB excluye compañías que vendan equipos de caza y productos cuya manufactura incluya animales salvajes o los usen en sus propios procesos. Ya en 2001, The Sierra Club emula ese ejemplo estableciendo una cartera orientada a firmas e inversores con criterios ecológicos y ambientalistas.

En los dos casos piloto, los ingresos por honorarios y regalías se usarán para cubrir gastos tales como salarios, alquileres, servicios y cabildeo (lobby) político. El punto tiene una explicación: estas organizaciones no pueden contribuir directamente a campañas electorales, pero sí promover sus causas en el plano legislativo o hacer publicidad en apoyo de medidas específicas.

Exenciones en la picota

A medida que prosperen las incursiones de las nonprofits en pos de utilidades “convencionales”, arreciarán las presiones de quienes ya venían objetando las ventajas impositivas del sector. Tanto las ofrecidas por el Internal Revenue Service (IRS, la DGI estadounidense) como por sus contrapartes en otros países industriales. Especialmente, Canadá. Las críticas se centran en la inconsistencia de las propias autoridades porque, si bien las entidades sin fines de lucro deben establecer subsidiarias para operaciones ajenas a su misión, los gobiernos han ampliado las exenciones tributarias a muchas de ellas.

Con el tiempo, esas críticas llevarán a un nuevo equilibrio, creen analistas de las organizaciones involucradas. En ese punto, serán decisivos tanto el volumen de nuevos negocios como las relaciones entre misión y fuentes de ingresos. Si las operaciones complementarias no se sobrexpanden -o resultan en exceso rentables- y los productos mantienen claros vínculos con el cometido central de cada entidad, se habrán justificado las ventajas impositivas.

Sea como fuere, el actual clima recesivo en las economías principales producirá cambios. Sin embargo, quienes promueven estrategias de mercado en organizaciones sin fines de lucro no abandonarán su móvil: hacer rentable la beneficencia (“doing well by doing good”). Sobre todo si el apoyo a sus causas mejora ventas e imagen de los nuevos aliados financieros y corporativos.