Reflexiones sobre el nuevo papel de IBM
IBM ha cambiado. Luego de décadas de especializarse en fabricar computadoras y brindar servicios relacionados con computación, ahora incursiona en terrenos no muy técnicos. Hoy procesa seguros, administra pagos y atiende reparaciones de Philips.
En opinión de Sam Palmisano, CEO de IBM, la intersección de tecnología
con servicios de procesos empresariales es la gran promesa del futuro. IBM está
lista para ayudar a los clientes con un nuevo kit de servicios que incluye asistencia
técnica pero agrega consejo estratégico sobre métodos empresariales.
Palmisano llama a este concepto “servicios transformacionales de procesos
de negocios” y dice que representa un mercado masivo con oportunidades únicas.
En esencia, la nueva Big Blue ve la conveniencia de poner el énfasis ya
no tanto en la “M” sino en la “B” de International Business
Machines. Algunos observadores, sin embargo, creen que aventurarse en ese terreno
entraña los riesgos de competir con enemigos nuevos, manejar tareas que
otros saben hacer mejor y comprender profundamente otros negocios.
IBM: de máquinas a métodos
El rumbo que ha tomado IBM marca un giro fundamental en su historia de paladín
de la computación. Durante décadas, IBM se dedicó a las máquinas
que realizan tareas contables y de computación. No se colocó a la
cabeza del surgimiento de la computadora personal y aunque luego recuperó
terreno frente a compañías como Apple Computer, IBM fue lenta en
adaptarse a los cambios que la computación llevó al mercado. Para
1993 sus pérdidas llegaban al pico de US$ 8.000 millones. Lou Gerstner,
quien se hizo cargo de la compañía en ese año, comenzó
a adoptar los servicios como clave para la reconversión de la compañía.
En 2003 casi la mitad de los ingresos de IBM provinieron de la unidad de servicios.
A partir de la tercerización informática, Big Blue comenzó
a extender sus servicios hacia otras tareas empresariales. Eso ocurrió
aproximadamente cuando la empresa adquirió el ala de consultoría
de PricewaterhouseCoopers, a finales de 2002. Desde entonces IBM combinó
los 30.000 empleados de PwC Consulting con unos 30.000 trabajadores de IBM para
formar una nueva división llamada Business Consulting Services. La idea,
generar ingresos combinando la habilidad tecnológica de IBM con la experiencia
de negocios de PwC Consulting.
Según varios analistas, la compra de PwC Consulting ayudó a IBM
a competir en el terreno de la tercerización de procesos empresariales
o BPO (business process outsourcing).
Una adquisición más reciente reforzaba el compromiso de IBM con
los procesos empresariales. Hace algunos meses Big Blue se adueñó
de Daksh, proveedora india de BPO con 6.000 empleados. Daksh, que también
tiene instalaciones en Filipinas, aporta un ejército de empleados baratos
y dispuestos a manejar servicios como telemarketing y procesamiento de transacciones.
Así, IBM comienza a conseguir contratos para manejar procesos. En abril
anunció un acuerdo por siete años para manejar en Estados Unidos
el servicio de posventa de televisores Philips. El año pasado, firmó
con Procter & Gamble un contrato a diez años para manejar la nómina
y la administración. Este año acordó otro contrato con Dun
& Bradstreet, un acuerdo por US$ 180 millones en el que D&B terceriza
a IBM ciertas tareas del servicio a clientes y procesos financieros.
Mientras IBM hace estos esfuerzos en el campo de la tercerización, aparece
un trabajo publicado por tres investigadores de la escuela de negocios Wharton
con interesantes reflexiones sobre los desafíos que deberá superar.
En “Outsourcing Outcomes: Orchestrating Platforms, Processes and People”
Ravi Aron, Siddharth Jayanty y Ying Liu, afirman que arrebatar un proceso a una
firma para devolvérselo en forma de servicio no es, en absoluto, un negocio
commodity. Los investigadores clasifican en tres categorías los
procesos que se pueden tercerizar:
1) Procesos fundacionales por naturaleza: tareas rutinarias de gran volumen y
poco valor, como procesamiento de transacciones, reclamos en empresas de seguros,
etc.
2) Procesos “originadores de valor” porque requieren experiencia en
ejecución de procesos y manejo de casos complejos, como investigación
de soporte en banca de inversión o manejo de facturación para grandes
firmas, análisis de estados financieros, etc.
3) Procesos “diferenciadores de valor”, o sea los que tienen considerable
importancia estratégica. Esos servicios sólo pueden darse en tercerización
a firmas especialistas e incluyen servicios como investigación de mercado,
estrategia de precios, análisis de clientes, gestión de riesgo,
etc.
Según Aron, los procesos menos calificados pueden ser asumidos por un tercero
como IBM, donde más posibilidades tienen de generar dividendos. Pero en
la búsqueda de esos procesos deberá enfrentar a competidores como
Wipro y HCL, que reingeniarizaron sus procesos y ofrecen aumentos de productividad
entre 15% y 30%. Para competir con ellas “IBM tendrá que encontrar
maneras de automatizar los procesos y migrar por lo menos algunas partes del proceso
de ejecución a plazas extraterritoriales para mantener competitividad en
esos segmentos. Aquí es donde la compra de Daksh cobra importancia, dice
el estudio, porque la competencia en este segmento se va a acentuar a medida que
firmas con capacidad de servicio extraterritorial adquieran capacidades de consultoría.
Aron agrega que cuando las firmas tercerizan el segundo tipo de procesos (originadores
de valor) o el tercero (diferenciadores de valor), no buscan necesariamente un
gigante tecnológico como posible proveedor. Una firma de mucho éxito
en este sector es OfficeTiger, con sede en Chennai, India, que con 5.000
empleados provee servicios de contabilidad, financieros y análisis de cuentas
e investigaciones y producción de documentos electrónicos para bancos
de inversión. Éste es un segmento altamente rentable del negocio
cuyos ingresos duplican y hasta triplican los de los procesos menos complejos.
“Y para este tipo de servicios calificados no es seguro que las empresas
recurran a IBM o Accenture” , concluye el trabajo de Wharton.
En opinión de Sam Palmisano, CEO de IBM, la intersección de tecnología
con servicios de procesos empresariales es la gran promesa del futuro. IBM está
lista para ayudar a los clientes con un nuevo kit de servicios que incluye asistencia
técnica pero agrega consejo estratégico sobre métodos empresariales.
Palmisano llama a este concepto “servicios transformacionales de procesos
de negocios” y dice que representa un mercado masivo con oportunidades únicas.
En esencia, la nueva Big Blue ve la conveniencia de poner el énfasis ya
no tanto en la “M” sino en la “B” de International Business
Machines. Algunos observadores, sin embargo, creen que aventurarse en ese terreno
entraña los riesgos de competir con enemigos nuevos, manejar tareas que
otros saben hacer mejor y comprender profundamente otros negocios.
IBM: de máquinas a métodos
El rumbo que ha tomado IBM marca un giro fundamental en su historia de paladín
de la computación. Durante décadas, IBM se dedicó a las máquinas
que realizan tareas contables y de computación. No se colocó a la
cabeza del surgimiento de la computadora personal y aunque luego recuperó
terreno frente a compañías como Apple Computer, IBM fue lenta en
adaptarse a los cambios que la computación llevó al mercado. Para
1993 sus pérdidas llegaban al pico de US$ 8.000 millones. Lou Gerstner,
quien se hizo cargo de la compañía en ese año, comenzó
a adoptar los servicios como clave para la reconversión de la compañía.
En 2003 casi la mitad de los ingresos de IBM provinieron de la unidad de servicios.
A partir de la tercerización informática, Big Blue comenzó
a extender sus servicios hacia otras tareas empresariales. Eso ocurrió
aproximadamente cuando la empresa adquirió el ala de consultoría
de PricewaterhouseCoopers, a finales de 2002. Desde entonces IBM combinó
los 30.000 empleados de PwC Consulting con unos 30.000 trabajadores de IBM para
formar una nueva división llamada Business Consulting Services. La idea,
generar ingresos combinando la habilidad tecnológica de IBM con la experiencia
de negocios de PwC Consulting.
Según varios analistas, la compra de PwC Consulting ayudó a IBM
a competir en el terreno de la tercerización de procesos empresariales
o BPO (business process outsourcing).
Una adquisición más reciente reforzaba el compromiso de IBM con
los procesos empresariales. Hace algunos meses Big Blue se adueñó
de Daksh, proveedora india de BPO con 6.000 empleados. Daksh, que también
tiene instalaciones en Filipinas, aporta un ejército de empleados baratos
y dispuestos a manejar servicios como telemarketing y procesamiento de transacciones.
Así, IBM comienza a conseguir contratos para manejar procesos. En abril
anunció un acuerdo por siete años para manejar en Estados Unidos
el servicio de posventa de televisores Philips. El año pasado, firmó
con Procter & Gamble un contrato a diez años para manejar la nómina
y la administración. Este año acordó otro contrato con Dun
& Bradstreet, un acuerdo por US$ 180 millones en el que D&B terceriza
a IBM ciertas tareas del servicio a clientes y procesos financieros.
Mientras IBM hace estos esfuerzos en el campo de la tercerización, aparece
un trabajo publicado por tres investigadores de la escuela de negocios Wharton
con interesantes reflexiones sobre los desafíos que deberá superar.
En “Outsourcing Outcomes: Orchestrating Platforms, Processes and People”
Ravi Aron, Siddharth Jayanty y Ying Liu, afirman que arrebatar un proceso a una
firma para devolvérselo en forma de servicio no es, en absoluto, un negocio
commodity. Los investigadores clasifican en tres categorías los
procesos que se pueden tercerizar:
1) Procesos fundacionales por naturaleza: tareas rutinarias de gran volumen y
poco valor, como procesamiento de transacciones, reclamos en empresas de seguros,
etc.
2) Procesos “originadores de valor” porque requieren experiencia en
ejecución de procesos y manejo de casos complejos, como investigación
de soporte en banca de inversión o manejo de facturación para grandes
firmas, análisis de estados financieros, etc.
3) Procesos “diferenciadores de valor”, o sea los que tienen considerable
importancia estratégica. Esos servicios sólo pueden darse en tercerización
a firmas especialistas e incluyen servicios como investigación de mercado,
estrategia de precios, análisis de clientes, gestión de riesgo,
etc.
Según Aron, los procesos menos calificados pueden ser asumidos por un tercero
como IBM, donde más posibilidades tienen de generar dividendos. Pero en
la búsqueda de esos procesos deberá enfrentar a competidores como
Wipro y HCL, que reingeniarizaron sus procesos y ofrecen aumentos de productividad
entre 15% y 30%. Para competir con ellas “IBM tendrá que encontrar
maneras de automatizar los procesos y migrar por lo menos algunas partes del proceso
de ejecución a plazas extraterritoriales para mantener competitividad en
esos segmentos. Aquí es donde la compra de Daksh cobra importancia, dice
el estudio, porque la competencia en este segmento se va a acentuar a medida que
firmas con capacidad de servicio extraterritorial adquieran capacidades de consultoría.
Aron agrega que cuando las firmas tercerizan el segundo tipo de procesos (originadores
de valor) o el tercero (diferenciadores de valor), no buscan necesariamente un
gigante tecnológico como posible proveedor. Una firma de mucho éxito
en este sector es OfficeTiger, con sede en Chennai, India, que con 5.000
empleados provee servicios de contabilidad, financieros y análisis de cuentas
e investigaciones y producción de documentos electrónicos para bancos
de inversión. Éste es un segmento altamente rentable del negocio
cuyos ingresos duplican y hasta triplican los de los procesos menos complejos.
“Y para este tipo de servicios calificados no es seguro que las empresas
recurran a IBM o Accenture” , concluye el trabajo de Wharton.
