Recomiendan integrar la cadena de abastecimiento
Según un estudio de Booz, Allen & Hamilton, la gestión en cadenas de abastecimiento (SCM, (supply-chain management) sólo resulta cuando se la integra en la estrategia general de negocios. La tecnología es importante, pero no decisiva.
Tras una extensa consulta, llevada a cabo durante el IV trimestre de 2002, la
consultora terminó hace poco de procesar casi doscientas respuestas de
compañías industriales en todo el mundo. Muchas de ellas con ventas
anuales superiores a los US$ 1.000 millones. El mensaje clave es claro: la alta
dirección debe adoptar criterios mucho más amplios respecto de la
SCM, profundizar su compromiso en el diseño y la guía de la función
y ser más realista en cuanto a lo que la tecnología puede -o no-
hacer.
Aprender de los errores
Los directivos de grandes compañías creen que la SCM no ha estado
a la altura de lo que se esperaba hace dos décadas. Sin embargo, sus
respuestas sugieren las conclusiones siguientes:
· En empresas cuya SCM forma parte de la estrategia de negocios y figura
en la agenda del CEO, los ahorros anuales en "costos para atender al cliente"
casi doblan (8 contra 4,4%) los de firmas donde la función está
más abajo en la cadena de mandos.
· Las compañías dispuestas a reorganizar de cuajo la cadena
de distribución, cuando sea necesario (esto se conoce como "romper
ataduras"), obtienen ahorro en dos tipos de costos fundamentales 36 y 55%
por encima de empresas cuyos ajustes no modificar las estructuras existentes.
· Casi la mitad (45%) de quienes contestaron admitió que las soluciones
de tecnología informática (TI) aplicadas a sus cadenas de distribución
no llenaron las expectativas. Por ende, la TI sola no sirve para potencial la
SCM al máximo.
Ahorrar en costos de atención
La moderna SCM, más compleja y difícil que nunca, requiere un
claro liderazgo por parte de la dirección ejecutiva. Sin orientaciones
precisas y estrecha supervisión del CEO (o su equipo), es casi imposible
alcanzar los resultados que se esperan -y deben obtenerse- de la función.
Aunque se invierta mucho.
En empresas donde la responsabilidad de SCM se cifra en estamentos no superiores
-pone en evidencia la encuesta-, el ahorro en costos de atención al cliente
es 55% al logrado cuando la SCM está en manos de la conducción
y se halla integrada a la estrategia de negocios. Esos costos abarcan todo gasto
incurrido en la cadena (procuración, distribución, marketing,
administración, etc).
No obstante, en general las firmas asignan responsabilidades SCM a jerarquías
inferiores. Así, cada componente funcional (procuración, transporte,
distribución, inventario) se maneja a discreción y con escasa
coordinación. Además, la SCM no suele incluirse en el proceso
de planeamiento estratégico.
Aunque la participación de los altos ejecutivos en SCM tiende a reducir
el costo de atender clientes, no tiene similar efecto en compras. Esto se explica
porque esta función es apenas una parte del gasto básico e incluye
sólo costos de procuración (insumos y materia primas). Por tanto,
es razonable dar por sentado que los costos de adquisición puedan controlarse,
independientemente de cómo se integre la SCM a la estrategia del negocio.
La tecnología no es todo
Según International Data Corporation, en el mundo las empresas gastan
US$ 19.000 millones anuales en sistemas y tecnología informática
para mejorar cadenas de distribución. Pero casi la mitad de las consultadas
por Booz Allen Hamilton -en una muestra que incluye las que más gastas
en TI- se muestran desilusionadas ante lo resultados.
Año a año, aparecen espectaculares recetas y sus softwares. Tiempo
atrás, fue el planeamiento de recursos empresarios (ERP en inglés),
una herramienta TI que recogía datos sobre procuración, manufactura
y distribución. Ahora, está de moda el etiquetamiento vía
señales radiales -tecnología "caliente", si las hay-,
que permite monitorear inventarios automáticamente y en tiempo real (los
avisos televisivos de Federal Express son un ejemplo)
Pero la triste verdad es que no existe modo de optimizar desempeños
en una cadena de distribución sólo con tecnología. Por
eso la mayoría de ejecutivos consultados confiesa que las soluciones
TI instrumentadas no están a la altura de las expectativas. Entre compañías
que han invertido más de US$ 25 millones anuales por trienio en tecnología
específica, 38% se declaran desilusionadas y apenas 21% señalan
que sus soluciones TI superan las expectativas.
Esto números convalidan una verdad a menudo soslayada: la TI o cualquier
otra tecnología está, en último término, sujeta
a variables humanas.
Tras una extensa consulta, llevada a cabo durante el IV trimestre de 2002, la
consultora terminó hace poco de procesar casi doscientas respuestas de
compañías industriales en todo el mundo. Muchas de ellas con ventas
anuales superiores a los US$ 1.000 millones. El mensaje clave es claro: la alta
dirección debe adoptar criterios mucho más amplios respecto de la
SCM, profundizar su compromiso en el diseño y la guía de la función
y ser más realista en cuanto a lo que la tecnología puede -o no-
hacer.
Aprender de los errores
Los directivos de grandes compañías creen que la SCM no ha estado
a la altura de lo que se esperaba hace dos décadas. Sin embargo, sus
respuestas sugieren las conclusiones siguientes:
· En empresas cuya SCM forma parte de la estrategia de negocios y figura
en la agenda del CEO, los ahorros anuales en "costos para atender al cliente"
casi doblan (8 contra 4,4%) los de firmas donde la función está
más abajo en la cadena de mandos.
· Las compañías dispuestas a reorganizar de cuajo la cadena
de distribución, cuando sea necesario (esto se conoce como "romper
ataduras"), obtienen ahorro en dos tipos de costos fundamentales 36 y 55%
por encima de empresas cuyos ajustes no modificar las estructuras existentes.
· Casi la mitad (45%) de quienes contestaron admitió que las soluciones
de tecnología informática (TI) aplicadas a sus cadenas de distribución
no llenaron las expectativas. Por ende, la TI sola no sirve para potencial la
SCM al máximo.
Ahorrar en costos de atención
La moderna SCM, más compleja y difícil que nunca, requiere un
claro liderazgo por parte de la dirección ejecutiva. Sin orientaciones
precisas y estrecha supervisión del CEO (o su equipo), es casi imposible
alcanzar los resultados que se esperan -y deben obtenerse- de la función.
Aunque se invierta mucho.
En empresas donde la responsabilidad de SCM se cifra en estamentos no superiores
-pone en evidencia la encuesta-, el ahorro en costos de atención al cliente
es 55% al logrado cuando la SCM está en manos de la conducción
y se halla integrada a la estrategia de negocios. Esos costos abarcan todo gasto
incurrido en la cadena (procuración, distribución, marketing,
administración, etc).
No obstante, en general las firmas asignan responsabilidades SCM a jerarquías
inferiores. Así, cada componente funcional (procuración, transporte,
distribución, inventario) se maneja a discreción y con escasa
coordinación. Además, la SCM no suele incluirse en el proceso
de planeamiento estratégico.
Aunque la participación de los altos ejecutivos en SCM tiende a reducir
el costo de atender clientes, no tiene similar efecto en compras. Esto se explica
porque esta función es apenas una parte del gasto básico e incluye
sólo costos de procuración (insumos y materia primas). Por tanto,
es razonable dar por sentado que los costos de adquisición puedan controlarse,
independientemente de cómo se integre la SCM a la estrategia del negocio.
La tecnología no es todo
Según International Data Corporation, en el mundo las empresas gastan
US$ 19.000 millones anuales en sistemas y tecnología informática
para mejorar cadenas de distribución. Pero casi la mitad de las consultadas
por Booz Allen Hamilton -en una muestra que incluye las que más gastas
en TI- se muestran desilusionadas ante lo resultados.
Año a año, aparecen espectaculares recetas y sus softwares. Tiempo
atrás, fue el planeamiento de recursos empresarios (ERP en inglés),
una herramienta TI que recogía datos sobre procuración, manufactura
y distribución. Ahora, está de moda el etiquetamiento vía
señales radiales -tecnología "caliente", si las hay-,
que permite monitorear inventarios automáticamente y en tiempo real (los
avisos televisivos de Federal Express son un ejemplo)
Pero la triste verdad es que no existe modo de optimizar desempeños
en una cadena de distribución sólo con tecnología. Por
eso la mayoría de ejecutivos consultados confiesa que las soluciones
TI instrumentadas no están a la altura de las expectativas. Entre compañías
que han invertido más de US$ 25 millones anuales por trienio en tecnología
específica, 38% se declaran desilusionadas y apenas 21% señalan
que sus soluciones TI superan las expectativas.
Esto números convalidan una verdad a menudo soslayada: la TI o cualquier
otra tecnología está, en último término, sujeta
a variables humanas.
