Qué hacer frente al caos
La teoría de la complejidad propone una estrategia para resolver los problemas que plantea el desequilibrio. Prescindir de reglas rígidas ayudaría a las empresas a desafiar las condiciones cambiantes del mercado.
El modelo del caos introduce la idea de que el azar, las condiciones cambiantes y la creatividad pueden introducirse en cualquier momento en un sistema complejo y alterar su curso. Por lo tanto, además de anticiparse y responder al cambio, las empresas tienen otra opción, más poderosa.
Pueden “influir sobre el cambio en el momento en que aparece”, dice T. Irene Sanders, autora de Strategic thinking and the new science (Free Press, 1998) y presidenta de Sanders & Co., de Evergreen, Colorado.
Aunque la Teoría del caos ayuda a las empresas a comprender cómo cambian los mercados, ellas deberán también recurrir a la Teoría de la complejidad para manejarse eficientemente en un contexto desordenado.
“La Teoría de la complejidad dice que si una compañía está estructurada con demasiada rigidez, no se puede mover; y si es demasiado caótica, no se puede mover”, dice Kathleen Eisenhardt, coautora con Shona Brown de Competing on the edge: strategy as structured chaos (Harvard Business School Press, 1998).
“Hay un punto que llamamos el borde del caos en el que las compañías se pueden mover”, agrega. En ese punto, una compañía tiene suficiente estructura como para mantener la cohesión de los procesos y la gente, pero, a la vez, mantiene suficiente flexibilidad como para permitir la innovación y la adaptación.
Eisenhardt, en su cátedra de estrategia y organización de la Universidad de Stanford, da ejemplos que ilustran el concepto de estar en el borde. Uno es el jazz. Los músicos de jazz siguen algunos lineamientos básicos pero improvisan según el público, el entorno o una cantidad de otros factores que sería difícil enumerar.
El otro ejemplo que suele dar es la conducta de los adolescentes. “Les damos algunas reglas para que no cometan errores grandes, pero debemos darles libertad para que puedan crecer”, dice.
Estar en el borde significa, entonces, encontrar el equilibrio entre orden y caos, entre anarquía y rigidez, entre estabilidad e inestabilidad.
Eisenhardt cree que las organizaciones deben prescindir de algo de estabilidad y control para lograr nuevas alturas de eficiencia e innovación.
Para competir en el borde las empresas deben convertirse en sistemas complejos y adaptables (CAS, en inglés) parecidos a los sistemas de autocorrección y reacomodación no lineal que tanto abundan en la naturaleza.
Una característica importante de los CAS es que no tienen sistema central, dice Mike Simmons, director del Santa Fe Center for Emergent Strategies, una organización de consultoría que aplica la Teoría de la complejidad a las estrategias gerenciales.
En cambio, agrega Simmons, los sistemas CAS están compuestos por agentes autónomos cuyas interacciones producen estructuras nuevas que forman las características únicas del sistema.
Muchos de los sistemas CAS que naturalmente ocurren en el mundo, como el sistema inmunológico, los sistemas ecológicos y las culturas humanas, son sólidos y duraderos aun careciendo de control central, dice Simmons.
“Por otra parte –añade–, es muy difícil encontrar una compañía con muy larga vida. Tal vez, entonces, habría que imitar a los CAS naturales para aprender a crear sistemas humanos sólidos y duraderos”.
La razón por la que muchas organizaciones mueren jóvenes, según Ralph Stacey, profesor de gerenciamiento estratégico de la Universidad de Hertfordshire (Gran Bretaña), es que los gerentes piensan sólo en reforzar las fortalezas existentes y en mantener la estabilidad.
“Cuando aparecen competidores más imaginativos que cambian las reglas del juego, esas
compañías superdaptadas no pueden reaccionar con la debida celeridad”, dice.
Para evitar esos errores fatales, las compañías deben prestar constante atención a las nuevas direcciones estratégicas que brotan espontáneamente de los desafíos y contradicciones
inherentes a la organización.
En lugar de evitar el caos, los gerentes deben aceptarlo. Para crear una organización ágil y ligera hace falta más que liderazgo. La organización toda debe involucrarse en su funcionamiento y para eso deberá tener una estructura dinámica y orgánica.
A diferencia del sistema gerencial tradicional, que trata a las organizaciones como máquinas reducibles a sus partes funcionales más pequeñas, un sistema CAS es un sistema viviente y opera como una unidad individual. Su capacidad no reside en las partes individuales sino en la función del todo.
Las colonias animales son un ejemplo: con el correr del tiempo, una colonia de hormigas se vuelve cada vez más inteligente y más adaptada al medio ambiente. Y, sin embargo, cada año se mueren todas las hormigas de una colonia. Es la inteligencia colectiva y la acción lo que hace que el sistema se adapte y se mejore a sí mismo.
El modelo del caos introduce la idea de que el azar, las condiciones cambiantes y la creatividad pueden introducirse en cualquier momento en un sistema complejo y alterar su curso. Por lo tanto, además de anticiparse y responder al cambio, las empresas tienen otra opción, más poderosa.
Pueden “influir sobre el cambio en el momento en que aparece”, dice T. Irene Sanders, autora de Strategic thinking and the new science (Free Press, 1998) y presidenta de Sanders & Co., de Evergreen, Colorado.
Aunque la Teoría del caos ayuda a las empresas a comprender cómo cambian los mercados, ellas deberán también recurrir a la Teoría de la complejidad para manejarse eficientemente en un contexto desordenado.
“La Teoría de la complejidad dice que si una compañía está estructurada con demasiada rigidez, no se puede mover; y si es demasiado caótica, no se puede mover”, dice Kathleen Eisenhardt, coautora con Shona Brown de Competing on the edge: strategy as structured chaos (Harvard Business School Press, 1998).
“Hay un punto que llamamos el borde del caos en el que las compañías se pueden mover”, agrega. En ese punto, una compañía tiene suficiente estructura como para mantener la cohesión de los procesos y la gente, pero, a la vez, mantiene suficiente flexibilidad como para permitir la innovación y la adaptación.
Eisenhardt, en su cátedra de estrategia y organización de la Universidad de Stanford, da ejemplos que ilustran el concepto de estar en el borde. Uno es el jazz. Los músicos de jazz siguen algunos lineamientos básicos pero improvisan según el público, el entorno o una cantidad de otros factores que sería difícil enumerar.
El otro ejemplo que suele dar es la conducta de los adolescentes. “Les damos algunas reglas para que no cometan errores grandes, pero debemos darles libertad para que puedan crecer”, dice.
Estar en el borde significa, entonces, encontrar el equilibrio entre orden y caos, entre anarquía y rigidez, entre estabilidad e inestabilidad.
Eisenhardt cree que las organizaciones deben prescindir de algo de estabilidad y control para lograr nuevas alturas de eficiencia e innovación.
Para competir en el borde las empresas deben convertirse en sistemas complejos y adaptables (CAS, en inglés) parecidos a los sistemas de autocorrección y reacomodación no lineal que tanto abundan en la naturaleza.
Una característica importante de los CAS es que no tienen sistema central, dice Mike Simmons, director del Santa Fe Center for Emergent Strategies, una organización de consultoría que aplica la Teoría de la complejidad a las estrategias gerenciales.
En cambio, agrega Simmons, los sistemas CAS están compuestos por agentes autónomos cuyas interacciones producen estructuras nuevas que forman las características únicas del sistema.
Muchos de los sistemas CAS que naturalmente ocurren en el mundo, como el sistema inmunológico, los sistemas ecológicos y las culturas humanas, son sólidos y duraderos aun careciendo de control central, dice Simmons.
“Por otra parte –añade–, es muy difícil encontrar una compañía con muy larga vida. Tal vez, entonces, habría que imitar a los CAS naturales para aprender a crear sistemas humanos sólidos y duraderos”.
La razón por la que muchas organizaciones mueren jóvenes, según Ralph Stacey, profesor de gerenciamiento estratégico de la Universidad de Hertfordshire (Gran Bretaña), es que los gerentes piensan sólo en reforzar las fortalezas existentes y en mantener la estabilidad.
“Cuando aparecen competidores más imaginativos que cambian las reglas del juego, esas
compañías superdaptadas no pueden reaccionar con la debida celeridad”, dice.
Para evitar esos errores fatales, las compañías deben prestar constante atención a las nuevas direcciones estratégicas que brotan espontáneamente de los desafíos y contradicciones
inherentes a la organización.
En lugar de evitar el caos, los gerentes deben aceptarlo. Para crear una organización ágil y ligera hace falta más que liderazgo. La organización toda debe involucrarse en su funcionamiento y para eso deberá tener una estructura dinámica y orgánica.
A diferencia del sistema gerencial tradicional, que trata a las organizaciones como máquinas reducibles a sus partes funcionales más pequeñas, un sistema CAS es un sistema viviente y opera como una unidad individual. Su capacidad no reside en las partes individuales sino en la función del todo.
Las colonias animales son un ejemplo: con el correr del tiempo, una colonia de hormigas se vuelve cada vez más inteligente y más adaptada al medio ambiente. Y, sin embargo, cada año se mueren todas las hormigas de una colonia. Es la inteligencia colectiva y la acción lo que hace que el sistema se adapte y se mejore a sí mismo.
