¿Qué hacer con un cliente cuando deja de ser rentable?
"El cliente siempre tiene razón". Cierto pero, en algunos casos, también poco rentable. Por eso, cada día más empresas analizan si conviene retenerlo o no. Parece sacrílego, pero a veces es preciso desembarazarse de los peores.
Un reciente debate en la Escuela de negocios Wharton, de la Universidad de
Pensilvania, en el que participó gente de la consultora Booz/Allen/Hamilton
(B/A/H), mostró que varios sectores –como bienes de consumo, medicina
prepaga, banca y telecomunicaciones- se dedican o debieran dedicarse a escrutar
la conducta de los clientes. ¿Para qué? Para desarrollar estrategias
que estimulen a los rentables y descarten a los malos, aunque sólo como
último recurso.
Según Gary Ahlquist (de B/A/H), “malos clientes son quienes compran
poco, pagan con atraso (o no pagan) y tienen exigencias irrazonables. No son
rentables y causan problemas. Pero el proceso de detectarlos –cuando se
trata de personas- es problemático y a menudo su falta de rentabilidad
no es obvia”.
Una solución consiste en segmentar compradores por flujos específicos
de negocios para atenderlos en forma diferenciada y hacerlos lo más rentables
posible. Por ejemplo, una compañía decidió que sus mejores
clientes (30% del total) siguiesen siendo atendidos como era habitual y generó
nuevos modelos para el resto. En el caso de los peores (20%), buscó métodos
para volverlos rentables o, si no, inducirlos a marcharse. Para 50% del sector
medio, se creó un modelo para mejorar su rentabilidad.
Ahora bien, si una firma “echa” clientes ¿debiera retomarlos
alguna vez? No, sostienen en Wharton: “es más caro captar clientes
que retenerlos, pero lo es más aún recobrar clientes desechados”.
“Propicios y letales”
Eric Clemons, de esa misma escuela, expuso sobre el tema en relación
con servicios financieros –en particular, tarjetas- y analizó un
caso ya clásico: Capital One. El docente y un colega de Arizona, Matt
Thatcher, inclusive publicaron un libro detallando como esa firma pasó
de pequeño e ignoto operador en los años ´80 a líder.
Capital One fue pionera en segmentar creando modelos flexibles, según
la rentabilidad de clientes actuales y potenciales. Específicamente,
la firma desarrolló una estrategia basada en información y un
juego de instrumentos analíticos orientados a “personalizar”
ofertas y paquetes.
Clemons y Thatcher tomaron en dos grupos genéricos, llamados propicios
(“love‘ms”) y letales (“killyous”). Hacia 1988, los
bancos tarifaban tarjetas de crédito en forma uniforme, pese a la brecha
de costos entre clientes propicios y letales. Esto le dio a Capital One la oportunidad
típica de los nuevos concurrentes: captar clientes rentables de bancos
que no segmentaban, ofreciéndoles comisiones e intereses más bajos,
pero suficientes para generarle utilidades (porque no arrastraba una carga de
clientes irrentables).
La empresa aplicó técnicas de “ensayo y error” para
determinar las mezclas apropiadas de productos, precios y límites de
crédito en los segmentos potencialmente más rentables. Partiendo
de estadísticas públicas sobre el sector y su demografía,
Capital One descubrió que podía ofrecer menores tasas anuales
a quienes provinieran de tarjetas competidoras. Con el tiempo, el nuevo concurrente
fue quitándoles mercado a operadores antes hegemónicos. Entre
1992 y 2002, su cartera activa subió de US$ 1.700 a 56.900 millones (¡3.247%!)
y la firma figura hoy entre las diez mayores de su negocio en Estados Unidos.
Perspectiva multisectorial
Aunque tal vez sean menos espectaculares, hay grandes posibilidades de mejorar
la rentabilidad de clientes en otras actividades. Entre ellas, las dos que siguen.
Telefonía inalámbrica: Dominic Endicott, de B/A/H, Boston, cree
que esta castigada actividad tiene excelentes oportunidades de segmentar clientes
–en su caso, subscriptores o abonados- según rentabilidad. En esencia,
estos operadores atienden entre 10 y 30 millones de usuarios, lo cual les da
margen para mejorar ingresos a partir de bases demográficas muy amplias.
Las empresas pueden, entonces, apuntar a nuevos segmentos con propuestas de
valor atractivas y, simultáneamente, mejorar los paquetes a disposición
de usuarios existentes.
Cualquier negocio con muchos abonados fijos puede aprovechar ese tipo de segmentaciones.
Esto vale para TV por cable y proveedores de servicios por Internet. Más
aún: las inalámbricas pueden alcanzar a los usuarios en todo momento
vía mensajes a sus teléfonos, dispositivos manuales y PC. Por
ejemplo, si un abonado llama y le da ocupado con frecuencia, la compañía
puede compensarlo mediante tiempo adicional en horas pico.
Pese a ser tan obvias, las telefónicas inalámbricas no aprovechan
esas ventajas para mejorar la rentabilidad de los subscriptores. En su breve
historia, estas compañías se han dedicado exclusivamente a captar
usuarios, sin fijarse en su potencial.
Bienes de consumo. Los principales fabricantes de estos artículos tienen
“una amplia gama de formas para sacar ventaja de la segmentación
y satisfacer las necesidades de los clientes, o sea los minoristas ”, afirma
Les Moeller, de B/A/H Cleveland. Así, existen modelos diferentes para
cubrir tres segmentos básicos: grandes cadenas tipo Wal-Mart, sistemas
nacionales pero de menor tamaño que el líder, y supermercados
regionales o locales.
Las cadenas mayores y algunas medianas están en mejores condiciones de
comprar grandes volúmenes, debido a su capacidad de venta, almacenamiento
y distribución. Pero el truco consiste en combinar entregas de megaórdenes
(clientes rentables) y órdenes chicas, de clientes menos rentables.
Moeller describe el proceso de esta manera: “Un producto emerge de la línea
en unidades de stock (o código de barras) y luego se subdivide en bandejas,
cajas, paquetes, entre otros. Si alguien pide una subunidad completa del mismo
producto e igual variante –por ejemplo, colonia con aroma a lavanda-, el
operador del depósito simplemente la saca de la estantería y la
lleva al camión. Pero si otro cliente no vende lo bastante para reponer
el artículo por subunidades completas, tendrá que ordenar subunidades
compuestas de dos o más variantes del producto. Por ejemplo, colonia
con aroma a lavanda, limón y violetas. Esto complicará el trabajo
en el depósito del fabricante. Además, reconfigurar subunidades
puede resultar costoso”.
Algunos no son tan optimistas
Peter Fader (de Wharton) se muestra escéptico sobre la gestión
basada en rentabilidad de clientes, cuando la segmentación se excede.
“Me parece absurdo llegar a la escala individual. Es muy aventurado, también,
partir de conductas anteriores para determinar cómo reaccionará
la gente. Los datos históricos son ricos e interesantes, pero aportan
indicios muy parciales respecto del futuro”.
Este experto cuestiona especialmente que se desactiven cuentas irrentables en
el sector business-to-consumer (B2C, empresa a consumidor o usuario). Pero lo
admite en business-to-business (B2B, empresa a empresa). Por otra parte, sea
cual fuere la categoría, Fader opina que los clientes proclives a ser
irrentables quizá no sean tan malos o letales como parecen. Igual ocurriría
con los clientes propicios, es decir rentables.
En el plano individual “es difícil racionalizar conductas, porque
cada cual actúa al azar. Por el contrario, es más fácil
analizar y pronosticar conductas colectivas”. En su perspectiva, los datos
recogidos en muestras pueden afinarse hasta hacerlos útiles para evaluar
reacciones pasadas y formular hipótesis sobre reacciones futuras. “Por
caso, es posible –señala Fader- estudiar un grupo y postular, con
asidero, que 25% de la muestra comprará productos de la firma A durante
el año. Ésa es la forma de analizar bases de clientes. En lo tocante
a la gestión por relaciones con clientes (CRM), eso de evaluar persona
a persona y anticipar su conducta es puro vudú”.
Un reciente debate en la Escuela de negocios Wharton, de la Universidad de
Pensilvania, en el que participó gente de la consultora Booz/Allen/Hamilton
(B/A/H), mostró que varios sectores –como bienes de consumo, medicina
prepaga, banca y telecomunicaciones- se dedican o debieran dedicarse a escrutar
la conducta de los clientes. ¿Para qué? Para desarrollar estrategias
que estimulen a los rentables y descarten a los malos, aunque sólo como
último recurso.
Según Gary Ahlquist (de B/A/H), “malos clientes son quienes compran
poco, pagan con atraso (o no pagan) y tienen exigencias irrazonables. No son
rentables y causan problemas. Pero el proceso de detectarlos –cuando se
trata de personas- es problemático y a menudo su falta de rentabilidad
no es obvia”.
Una solución consiste en segmentar compradores por flujos específicos
de negocios para atenderlos en forma diferenciada y hacerlos lo más rentables
posible. Por ejemplo, una compañía decidió que sus mejores
clientes (30% del total) siguiesen siendo atendidos como era habitual y generó
nuevos modelos para el resto. En el caso de los peores (20%), buscó métodos
para volverlos rentables o, si no, inducirlos a marcharse. Para 50% del sector
medio, se creó un modelo para mejorar su rentabilidad.
Ahora bien, si una firma “echa” clientes ¿debiera retomarlos
alguna vez? No, sostienen en Wharton: “es más caro captar clientes
que retenerlos, pero lo es más aún recobrar clientes desechados”.
“Propicios y letales”
Eric Clemons, de esa misma escuela, expuso sobre el tema en relación
con servicios financieros –en particular, tarjetas- y analizó un
caso ya clásico: Capital One. El docente y un colega de Arizona, Matt
Thatcher, inclusive publicaron un libro detallando como esa firma pasó
de pequeño e ignoto operador en los años ´80 a líder.
Capital One fue pionera en segmentar creando modelos flexibles, según
la rentabilidad de clientes actuales y potenciales. Específicamente,
la firma desarrolló una estrategia basada en información y un
juego de instrumentos analíticos orientados a “personalizar”
ofertas y paquetes.
Clemons y Thatcher tomaron en dos grupos genéricos, llamados propicios
(“love‘ms”) y letales (“killyous”). Hacia 1988, los
bancos tarifaban tarjetas de crédito en forma uniforme, pese a la brecha
de costos entre clientes propicios y letales. Esto le dio a Capital One la oportunidad
típica de los nuevos concurrentes: captar clientes rentables de bancos
que no segmentaban, ofreciéndoles comisiones e intereses más bajos,
pero suficientes para generarle utilidades (porque no arrastraba una carga de
clientes irrentables).
La empresa aplicó técnicas de “ensayo y error” para
determinar las mezclas apropiadas de productos, precios y límites de
crédito en los segmentos potencialmente más rentables. Partiendo
de estadísticas públicas sobre el sector y su demografía,
Capital One descubrió que podía ofrecer menores tasas anuales
a quienes provinieran de tarjetas competidoras. Con el tiempo, el nuevo concurrente
fue quitándoles mercado a operadores antes hegemónicos. Entre
1992 y 2002, su cartera activa subió de US$ 1.700 a 56.900 millones (¡3.247%!)
y la firma figura hoy entre las diez mayores de su negocio en Estados Unidos.
Perspectiva multisectorial
Aunque tal vez sean menos espectaculares, hay grandes posibilidades de mejorar
la rentabilidad de clientes en otras actividades. Entre ellas, las dos que siguen.
Telefonía inalámbrica: Dominic Endicott, de B/A/H, Boston, cree
que esta castigada actividad tiene excelentes oportunidades de segmentar clientes
–en su caso, subscriptores o abonados- según rentabilidad. En esencia,
estos operadores atienden entre 10 y 30 millones de usuarios, lo cual les da
margen para mejorar ingresos a partir de bases demográficas muy amplias.
Las empresas pueden, entonces, apuntar a nuevos segmentos con propuestas de
valor atractivas y, simultáneamente, mejorar los paquetes a disposición
de usuarios existentes.
Cualquier negocio con muchos abonados fijos puede aprovechar ese tipo de segmentaciones.
Esto vale para TV por cable y proveedores de servicios por Internet. Más
aún: las inalámbricas pueden alcanzar a los usuarios en todo momento
vía mensajes a sus teléfonos, dispositivos manuales y PC. Por
ejemplo, si un abonado llama y le da ocupado con frecuencia, la compañía
puede compensarlo mediante tiempo adicional en horas pico.
Pese a ser tan obvias, las telefónicas inalámbricas no aprovechan
esas ventajas para mejorar la rentabilidad de los subscriptores. En su breve
historia, estas compañías se han dedicado exclusivamente a captar
usuarios, sin fijarse en su potencial.
Bienes de consumo. Los principales fabricantes de estos artículos tienen
“una amplia gama de formas para sacar ventaja de la segmentación
y satisfacer las necesidades de los clientes, o sea los minoristas ”, afirma
Les Moeller, de B/A/H Cleveland. Así, existen modelos diferentes para
cubrir tres segmentos básicos: grandes cadenas tipo Wal-Mart, sistemas
nacionales pero de menor tamaño que el líder, y supermercados
regionales o locales.
Las cadenas mayores y algunas medianas están en mejores condiciones de
comprar grandes volúmenes, debido a su capacidad de venta, almacenamiento
y distribución. Pero el truco consiste en combinar entregas de megaórdenes
(clientes rentables) y órdenes chicas, de clientes menos rentables.
Moeller describe el proceso de esta manera: “Un producto emerge de la línea
en unidades de stock (o código de barras) y luego se subdivide en bandejas,
cajas, paquetes, entre otros. Si alguien pide una subunidad completa del mismo
producto e igual variante –por ejemplo, colonia con aroma a lavanda-, el
operador del depósito simplemente la saca de la estantería y la
lleva al camión. Pero si otro cliente no vende lo bastante para reponer
el artículo por subunidades completas, tendrá que ordenar subunidades
compuestas de dos o más variantes del producto. Por ejemplo, colonia
con aroma a lavanda, limón y violetas. Esto complicará el trabajo
en el depósito del fabricante. Además, reconfigurar subunidades
puede resultar costoso”.
Algunos no son tan optimistas
Peter Fader (de Wharton) se muestra escéptico sobre la gestión
basada en rentabilidad de clientes, cuando la segmentación se excede.
“Me parece absurdo llegar a la escala individual. Es muy aventurado, también,
partir de conductas anteriores para determinar cómo reaccionará
la gente. Los datos históricos son ricos e interesantes, pero aportan
indicios muy parciales respecto del futuro”.
Este experto cuestiona especialmente que se desactiven cuentas irrentables en
el sector business-to-consumer (B2C, empresa a consumidor o usuario). Pero lo
admite en business-to-business (B2B, empresa a empresa). Por otra parte, sea
cual fuere la categoría, Fader opina que los clientes proclives a ser
irrentables quizá no sean tan malos o letales como parecen. Igual ocurriría
con los clientes propicios, es decir rentables.
En el plano individual “es difícil racionalizar conductas, porque
cada cual actúa al azar. Por el contrario, es más fácil
analizar y pronosticar conductas colectivas”. En su perspectiva, los datos
recogidos en muestras pueden afinarse hasta hacerlos útiles para evaluar
reacciones pasadas y formular hipótesis sobre reacciones futuras. “Por
caso, es posible –señala Fader- estudiar un grupo y postular, con
asidero, que 25% de la muestra comprará productos de la firma A durante
el año. Ésa es la forma de analizar bases de clientes. En lo tocante
a la gestión por relaciones con clientes (CRM), eso de evaluar persona
a persona y anticipar su conducta es puro vudú”.
