Pymes que crecen a pesar de todo

Apelan a las asociaciones, a las franquicias, al trabajo en equipo, a la creación de productos novedosos, a una estrategia de endeudamiento cuidada y a la reformulación de sus procesos productivos para seguir en carrera, crecer y ganar nuevos mercados. Son las “nuevas gladiadoras” de la economía, la contracara de la Argentina decadente.

“Arcor demuestra que crecer desde la Argentina es posible”, aseguraba Luis Pagani durante los festejos de los 50 años de su empresa. La frase no surgía como conato de entusiasmo cumpleañero. En sus manos, una investigación de Booz, Allen & Hamilton la presentaba como “un caso ejemplar de empresa argentina globalizada”.

La firma de Arroyito es uno de los ejemplos paradójicos que entusiasma a economistas y consultores: logró evolucionar desde el estándar de Pyme del interior hasta alcanzar la dimensión de una empresa global. A contramano de las tendencias que muestra la economía nacional, mantuvo una actitud de crecimiento y competitividad, mientras sus antiguas rivales cambiaron de mano o fueron absorbidas por compañías extranjeras.

Si bien Arcor es el caso consagrado y el referente que guía el accionar del mundo empresarial local, hoy existe en Córdoba un grupo nada despreciable de empresas (entre grandes y Pymes) que está demostrando no sólo saber pelearle a la recesión, sino sostener una performance de crecimiento continuo.

El ranking de Las 500 que más venden, elaborado por MERCADO Córdoba sobre información correspondiente al 2000, indica que 81 compañías tuvieron un crecimiento promedio del orden de 17%, comparando el año pasado contra 1998, período en el que se enmarca el proceso de retracción económica.

El peso económico de las empresas más dinámicas equivalió durante el 2000 a 35% de la facturación acumulada por las 184 empresas de las que se disponían datos comparables, contra 25 % que acumulaban a comienzos de la crisis.

La mayor evolución, en términos absolutos, estuvo en manos de grandes empresas y con cierta maduración en el mercado. Esta tendencia puede haber sido presumible, pero el ritmo de crecimiento, en verdad, es llamativo. Las top ten de esta selección mostraron un incremento de ventas de 40%.

Las chicas no se achican

Las Pymes no son actores menores: según el ranking de MERCADO Córdoba, ocho de las 10 empresas con mayor tasa de crecimiento en las ventas son pequeñas y medianas.

Un caso destacable es Córdoba Show, una productora de eventos artísticos, algo que pareciera reñido con temporadas de vacas flacas. Sin embargo, sus ingresos brutos aumentaron 264% a lo largo del período analizado, ubicándola como la reina del crecimiento. Pero eso no es todo. Su evolución en números absolutos fue de $ 9,4 millones. Tal performance la ubica duodécima en crecimiento absoluto, justo detrás de Telecom y por encima de Pritty.

Algunos analistas prefieren tomar con prudencia el crecimiento por facturación como un indicador de éxito. “Habría que ver si son sostenibles a mediano y largo plazo”, advierte Alejandro Cardozo, coordinador del Area Pyme de UADE Senior. “La Fundación Invertir identificó en 1999 varios casos con crecimiento muy importantes (50, 60, 100% anual); sin embargo, algunas de ellas entraron en convocatoria de acreedores este año”, acota ejemplificando.

Sin embargo, la mayoría de los casos registrados por el relevamiento de MERCADO Córdoba mantiene una tendencia expansiva y desde hace años se las puede encontrar en el ranking de las que más crecen. Haber mantenido esta performance positiva a pesar de la retracción económica y con altos costos de dinero les otorga algunos votos de confianza. Para comparar, cabe recordar que sólo 60% de las micropymes pudo crecer en épocas de plena expansión, como fue el período 1991-1996, según el Observatorio Pyme de la Universidad Empresarial Siglo 21.

“Los casos exitosos son los menos, la situación no ofrece mucho espacio. Pero es cierto que estamos viviendo un recambio generacional dentro de las empresas. No se da con la misma facilidad en todos los sectores, pero las organizaciones se van profesionalizando y entendiendo las nuevas reglas de juego, en vez de padecerlas”, describe Jorge Jaimes, director ejecutivo de Asistencia Técnica Siglo 21.

Es difícil encontrar una característica común para atar el éxito a una u otra rama de actividad. Entre los casos registrados hay empresas de servicios, comerciales, tecnológicas y manufactureras. Las estrategias tampoco son homogéneas, pero las aúna la creatividad para repensar sus negocios (en estructuras o productos) y la actitud de buscar los nichos explotables que deja la crisis, tanto en el mercado interno como en el externo.

Buscando oxígeno

El mercado internacional ofrece pros y contras. Es más complicado de abordar y tradicionalmente menos rentable. Pero, por otro lado, permite a las empresas liberarse de los ciclos locales. Entre los casos que apostaron a traspasar las fronteras, Prodismo es el paradigmático. Esta empresa de matrices con 30 años de antigüedad, 130 empleados y una facturación anual mayor a los $12 millones apostó al mercado externo para compensar las caídas de demanda del mercado automotor local. Corre con la ventaja de que la matricería es un negocio que se basa en la calidad del producto antes que en la escala de producción. Exporta a Alemania, donde espera profundizar su presencia y llegar a acuerdos con BMW. Aunque su maniobra más importante en el extranjero fue la inauguración de una planta en México. “En un futuro fabricará más autos que Canadá”, aseguran los directivos de la empresa, quienes no dudaron ni un segundo en aprovechar las ventajas del tipo de cambio azteca para decidir esta inversión que los está llevando a convertirse en una nueva multilatina de origen cordobés.

Agresividad comercial

Pero la salida externa no es la única y muchas empresas cordobesas demostraron moverse excelentemente en el mercado interno “con una gran agresividad comercial”, según describe Miguel Pereira, director de la consultora Duxis. “La gran ventaja que han desarrollado es tener una estructura de decisiones pequeña y sumamente ejecutiva”, completa.

Un caso particular es la firma Dante, fabricante de calzado deportivo, con 40 años de vida y una facturación del orden de los $ 3 millones anuales. No sólo resistió las importaciones, sino que comenzó una fuerte campaña comercial a escala nacional. Esta empresa estaba posicionada en el segmento de consumo masivo y había logrado sobrevivir en unas 20 zapatillerías. Reestructuró su proceso productivo y comenzó a importar partes desde Brasil para bajar costos; así desarrolló dos marcas: Rocky II y Finders. Finalmente, logró un acuerdo para fabricar y comercializar la marca Durnlop y una alianza con la firma New Sport, que le permite ingresar al canal de ropa deportiva con presencia en Rosario y Neuquén.

La asociación empresarial es otra forma de obtener escala y lograr una mayor eficiencia de las estructuras administrativas, “incrementando la productividad de sus procesos”, apunta David Levisman, de Levisman y Asociados. Un caso ejemplar de esta estrategia es Farmavida, firma farmacéutica de Villa María que nació con la recesión, durante 1998, de la alianza de cuatro farmacias independientes de la ciudad del interior provincial. Su facturación es del orden de los $ 3 millones anuales y registró 100% de crecimiento respecto de su situación original. “La clave estuvo en que asociadas pudieron desarrollar acciones que solas no podían”, explica Levisman. Lanzaron un paquete de servicios, ampliaron el abanico de obras sociales atendidas, incluyeron delivery, llevaron los locales a siete (seis en Villa María y una en Villa Nueva), alcanzando 25% del mercado.

Integración, hacia adelante y atrás

Uno de los obstáculos más frecuentes que enfrentan las Pymes es el encierro que les generan en sus cadenas de valor proveedores monopólicos y clientes oligopólicos, lo cual les resta posibilidades para negociar costos o márgenes. Roberto Patria, un industrial mueblero, decidió eliminar inconvenientes en ambos frentes y comenzó un proceso de integración hacia delante y hacia atrás de su cadena de valor.

Una de sus primeras acciones estratégicas fue comprar un gran stock de cedro boliviano con el cual ingresó al negocio maderero, con secadero. Para agilizar su ventas abrió seis locales en el interior de la provincia, a través del sistema de franquicias para reducir costos fijos. “Logré crecer 20% en tres años, lo que no me satisfacía”, admite Patria. Para afianzar la apuesta, este año lanzó un category killer para el mueble, Espacecity, con el que se propone abordar el mercado de la ciudad de Córdoba. “Espacecity es una apuesta fuerte, pero más que nada es una demostración de capacidad negociadora con sus diferentes públicos”, aclara Miguel Pereira, asesor de la firma.

Estrategia financiera

A la hora de las estrategias financieras, la creatividad tiene fuertes desafíos pero, a la vez, reglas más estrictas. “Si las firmas exitosas en esta recesión tienen algo en común es que mantienen un bajo endeudamiento bancario”, subraya José Porta, ex ministro de la Producción de la provincia y actual presidente del Banco Suquía. “Con el costo del dinero que hay en el mercado, las empresas deben ahorrar y trabajar con recursos propios. El banco sólo puede ser un apoyo para comprar una máquina, y siempre y cuando esa inversión se pague sola”, advierte Porta.

¿Cómo se mantiene bajo el endeudamiento? Invirtiendo cada centavo en bienes que tengan retorno, y “no dando pasos más allá de donde da el tranco”, recomienda el experimentado hombre de la industria cordobesa. “Hay que fijarse antes de invertir. Por ahí es mejor asociarse con alguien que sea complementario o tenga capacidad ociosa”, concuerda José Sanz, director de Diac, firma de la industria del mueble. “Nosotros mismos estamos firmando un acuerdo con una empresa mendocina para complementarnos en el trabajo de distintos materiales. Las dos empresas evitamos sobreinvertir. Ganan ellos y ganamos nosotros”, ejemplifica. Diac era originalmente una firma que se dedicaba a las instalaciones de oficinas y cartelería. A comienzos de año invirtió $ 1 millón en una planta industrial para avanzar en la cadena de valor y mejorar la rentabilidad. Antes del acto inaugural ya había logrado un contrato con Disco y otro con Electroingeniería para proveer a las escuelas en construcción.

Meses después saltó de los muebles a la fibra óptica (sin abandonar los primeros) y Sanz estuvo a cargo del tendido de la red de Iplan Networks y del mantenimiento de la misma. “Normalmente, para proyectos de $ 1 millón enfocados al comercio exterior financiamiento se consigue”, asegura Sanz. “Nosotros logramos acceder a financiamiento y contar con inversores. El problema es que hoy hasta los contactos más estrechos tienen miedo de invertir en la Argentina”, reconoce, señalando que la crisis todavía no presentó su último acto.

El tiempo definirá quiénes se mantendrán en la senda del crecimiento y hasta dónde lograrán llegar. Su destino las sobrepasa: “Las empresas sólidas son fundamentales para la macroeconomía”, señala Juan Llach, economista y ex ministro de Educación. “Si las Arcor hubieran sido 100, o al menos 30, el riesgo país sería mucho menor y nuestras preocupaciones otras.”, sostiene. Estas, hoy por hoy, ya son las gladiadoras de la recesión.

Por Juan Pablo Dalmasso
MERCADO Córdoba

Apelan a las asociaciones, a las franquicias, al trabajo en equipo, a la creación de productos novedosos, a una estrategia de endeudamiento cuidada y a la reformulación de sus procesos productivos para seguir en carrera, crecer y ganar nuevos mercados. Son las “nuevas gladiadoras” de la economía, la contracara de la Argentina decadente.

“Arcor demuestra que crecer desde la Argentina es posible”, aseguraba Luis Pagani durante los festejos de los 50 años de su empresa. La frase no surgía como conato de entusiasmo cumpleañero. En sus manos, una investigación de Booz, Allen & Hamilton la presentaba como “un caso ejemplar de empresa argentina globalizada”.

La firma de Arroyito es uno de los ejemplos paradójicos que entusiasma a economistas y consultores: logró evolucionar desde el estándar de Pyme del interior hasta alcanzar la dimensión de una empresa global. A contramano de las tendencias que muestra la economía nacional, mantuvo una actitud de crecimiento y competitividad, mientras sus antiguas rivales cambiaron de mano o fueron absorbidas por compañías extranjeras.

Si bien Arcor es el caso consagrado y el referente que guía el accionar del mundo empresarial local, hoy existe en Córdoba un grupo nada despreciable de empresas (entre grandes y Pymes) que está demostrando no sólo saber pelearle a la recesión, sino sostener una performance de crecimiento continuo.

El ranking de Las 500 que más venden, elaborado por MERCADO Córdoba sobre información correspondiente al 2000, indica que 81 compañías tuvieron un crecimiento promedio del orden de 17%, comparando el año pasado contra 1998, período en el que se enmarca el proceso de retracción económica.

El peso económico de las empresas más dinámicas equivalió durante el 2000 a 35% de la facturación acumulada por las 184 empresas de las que se disponían datos comparables, contra 25 % que acumulaban a comienzos de la crisis.

La mayor evolución, en términos absolutos, estuvo en manos de grandes empresas y con cierta maduración en el mercado. Esta tendencia puede haber sido presumible, pero el ritmo de crecimiento, en verdad, es llamativo. Las top ten de esta selección mostraron un incremento de ventas de 40%.

Las chicas no se achican

Las Pymes no son actores menores: según el ranking de MERCADO Córdoba, ocho de las 10 empresas con mayor tasa de crecimiento en las ventas son pequeñas y medianas.

Un caso destacable es Córdoba Show, una productora de eventos artísticos, algo que pareciera reñido con temporadas de vacas flacas. Sin embargo, sus ingresos brutos aumentaron 264% a lo largo del período analizado, ubicándola como la reina del crecimiento. Pero eso no es todo. Su evolución en números absolutos fue de $ 9,4 millones. Tal performance la ubica duodécima en crecimiento absoluto, justo detrás de Telecom y por encima de Pritty.

Algunos analistas prefieren tomar con prudencia el crecimiento por facturación como un indicador de éxito. “Habría que ver si son sostenibles a mediano y largo plazo”, advierte Alejandro Cardozo, coordinador del Area Pyme de UADE Senior. “La Fundación Invertir identificó en 1999 varios casos con crecimiento muy importantes (50, 60, 100% anual); sin embargo, algunas de ellas entraron en convocatoria de acreedores este año”, acota ejemplificando.

Sin embargo, la mayoría de los casos registrados por el relevamiento de MERCADO Córdoba mantiene una tendencia expansiva y desde hace años se las puede encontrar en el ranking de las que más crecen. Haber mantenido esta performance positiva a pesar de la retracción económica y con altos costos de dinero les otorga algunos votos de confianza. Para comparar, cabe recordar que sólo 60% de las micropymes pudo crecer en épocas de plena expansión, como fue el período 1991-1996, según el Observatorio Pyme de la Universidad Empresarial Siglo 21.

“Los casos exitosos son los menos, la situación no ofrece mucho espacio. Pero es cierto que estamos viviendo un recambio generacional dentro de las empresas. No se da con la misma facilidad en todos los sectores, pero las organizaciones se van profesionalizando y entendiendo las nuevas reglas de juego, en vez de padecerlas”, describe Jorge Jaimes, director ejecutivo de Asistencia Técnica Siglo 21.

Es difícil encontrar una característica común para atar el éxito a una u otra rama de actividad. Entre los casos registrados hay empresas de servicios, comerciales, tecnológicas y manufactureras. Las estrategias tampoco son homogéneas, pero las aúna la creatividad para repensar sus negocios (en estructuras o productos) y la actitud de buscar los nichos explotables que deja la crisis, tanto en el mercado interno como en el externo.

Buscando oxígeno

El mercado internacional ofrece pros y contras. Es más complicado de abordar y tradicionalmente menos rentable. Pero, por otro lado, permite a las empresas liberarse de los ciclos locales. Entre los casos que apostaron a traspasar las fronteras, Prodismo es el paradigmático. Esta empresa de matrices con 30 años de antigüedad, 130 empleados y una facturación anual mayor a los $12 millones apostó al mercado externo para compensar las caídas de demanda del mercado automotor local. Corre con la ventaja de que la matricería es un negocio que se basa en la calidad del producto antes que en la escala de producción. Exporta a Alemania, donde espera profundizar su presencia y llegar a acuerdos con BMW. Aunque su maniobra más importante en el extranjero fue la inauguración de una planta en México. “En un futuro fabricará más autos que Canadá”, aseguran los directivos de la empresa, quienes no dudaron ni un segundo en aprovechar las ventajas del tipo de cambio azteca para decidir esta inversión que los está llevando a convertirse en una nueva multilatina de origen cordobés.

Agresividad comercial

Pero la salida externa no es la única y muchas empresas cordobesas demostraron moverse excelentemente en el mercado interno “con una gran agresividad comercial”, según describe Miguel Pereira, director de la consultora Duxis. “La gran ventaja que han desarrollado es tener una estructura de decisiones pequeña y sumamente ejecutiva”, completa.

Un caso particular es la firma Dante, fabricante de calzado deportivo, con 40 años de vida y una facturación del orden de los $ 3 millones anuales. No sólo resistió las importaciones, sino que comenzó una fuerte campaña comercial a escala nacional. Esta empresa estaba posicionada en el segmento de consumo masivo y había logrado sobrevivir en unas 20 zapatillerías. Reestructuró su proceso productivo y comenzó a importar partes desde Brasil para bajar costos; así desarrolló dos marcas: Rocky II y Finders. Finalmente, logró un acuerdo para fabricar y comercializar la marca Durnlop y una alianza con la firma New Sport, que le permite ingresar al canal de ropa deportiva con presencia en Rosario y Neuquén.

La asociación empresarial es otra forma de obtener escala y lograr una mayor eficiencia de las estructuras administrativas, “incrementando la productividad de sus procesos”, apunta David Levisman, de Levisman y Asociados. Un caso ejemplar de esta estrategia es Farmavida, firma farmacéutica de Villa María que nació con la recesión, durante 1998, de la alianza de cuatro farmacias independientes de la ciudad del interior provincial. Su facturación es del orden de los $ 3 millones anuales y registró 100% de crecimiento respecto de su situación original. “La clave estuvo en que asociadas pudieron desarrollar acciones que solas no podían”, explica Levisman. Lanzaron un paquete de servicios, ampliaron el abanico de obras sociales atendidas, incluyeron delivery, llevaron los locales a siete (seis en Villa María y una en Villa Nueva), alcanzando 25% del mercado.

Integración, hacia adelante y atrás

Uno de los obstáculos más frecuentes que enfrentan las Pymes es el encierro que les generan en sus cadenas de valor proveedores monopólicos y clientes oligopólicos, lo cual les resta posibilidades para negociar costos o márgenes. Roberto Patria, un industrial mueblero, decidió eliminar inconvenientes en ambos frentes y comenzó un proceso de integración hacia delante y hacia atrás de su cadena de valor.

Una de sus primeras acciones estratégicas fue comprar un gran stock de cedro boliviano con el cual ingresó al negocio maderero, con secadero. Para agilizar su ventas abrió seis locales en el interior de la provincia, a través del sistema de franquicias para reducir costos fijos. “Logré crecer 20% en tres años, lo que no me satisfacía”, admite Patria. Para afianzar la apuesta, este año lanzó un category killer para el mueble, Espacecity, con el que se propone abordar el mercado de la ciudad de Córdoba. “Espacecity es una apuesta fuerte, pero más que nada es una demostración de capacidad negociadora con sus diferentes públicos”, aclara Miguel Pereira, asesor de la firma.

Estrategia financiera

A la hora de las estrategias financieras, la creatividad tiene fuertes desafíos pero, a la vez, reglas más estrictas. “Si las firmas exitosas en esta recesión tienen algo en común es que mantienen un bajo endeudamiento bancario”, subraya José Porta, ex ministro de la Producción de la provincia y actual presidente del Banco Suquía. “Con el costo del dinero que hay en el mercado, las empresas deben ahorrar y trabajar con recursos propios. El banco sólo puede ser un apoyo para comprar una máquina, y siempre y cuando esa inversión se pague sola”, advierte Porta.

¿Cómo se mantiene bajo el endeudamiento? Invirtiendo cada centavo en bienes que tengan retorno, y “no dando pasos más allá de donde da el tranco”, recomienda el experimentado hombre de la industria cordobesa. “Hay que fijarse antes de invertir. Por ahí es mejor asociarse con alguien que sea complementario o tenga capacidad ociosa”, concuerda José Sanz, director de Diac, firma de la industria del mueble. “Nosotros mismos estamos firmando un acuerdo con una empresa mendocina para complementarnos en el trabajo de distintos materiales. Las dos empresas evitamos sobreinvertir. Ganan ellos y ganamos nosotros”, ejemplifica. Diac era originalmente una firma que se dedicaba a las instalaciones de oficinas y cartelería. A comienzos de año invirtió $ 1 millón en una planta industrial para avanzar en la cadena de valor y mejorar la rentabilidad. Antes del acto inaugural ya había logrado un contrato con Disco y otro con Electroingeniería para proveer a las escuelas en construcción.

Meses después saltó de los muebles a la fibra óptica (sin abandonar los primeros) y Sanz estuvo a cargo del tendido de la red de Iplan Networks y del mantenimiento de la misma. “Normalmente, para proyectos de $ 1 millón enfocados al comercio exterior financiamiento se consigue”, asegura Sanz. “Nosotros logramos acceder a financiamiento y contar con inversores. El problema es que hoy hasta los contactos más estrechos tienen miedo de invertir en la Argentina”, reconoce, señalando que la crisis todavía no presentó su último acto.

El tiempo definirá quiénes se mantendrán en la senda del crecimiento y hasta dónde lograrán llegar. Su destino las sobrepasa: “Las empresas sólidas son fundamentales para la macroeconomía”, señala Juan Llach, economista y ex ministro de Educación. “Si las Arcor hubieran sido 100, o al menos 30, el riesgo país sería mucho menor y nuestras preocupaciones otras.”, sostiene. Estas, hoy por hoy, ya son las gladiadoras de la recesión.

Por Juan Pablo Dalmasso
MERCADO Córdoba